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分会8:国企如何走上创新成长之路 [实录]
 
 
  来源:      日期:2006-04-25 17:23

 

  2006年4月21-23日,博鳌亚洲论坛2006年年会在中国海南隆重举行,以下是分会8:“国企如何走上创新成长之路”实录。 

  白礼德:大家早上好!

  女士们、先生们,首先要给大家介绍一下今天我们参会的嘉宾。首先是王瑞祥,中国国务院国有资产监督管理委员会副主任。在他旁边的SK集团的崔泰源,旁边是魏家福先生,来自中远集团的总裁。以及费溪德教授,坐在最左边,他是德固赛集团董事长兼首席执行官费溪德。一会每位嘉宾将给我们做演讲。首先我介绍一下每一位演讲的嘉宾,然后他们就有机会给大家做演讲,演讲结束之后我们会有问答时间,然后再做一个总结。今天讨论的题目是国企如何走上创新成长之路。对我来说,这个回答是肯定的,首先要表示中国政府非常重视进行国企的改革,中国政府也建立了国资委,国资委还有一系列的职责,来指挥国有企业改革和重组,以及转型,使之成为现代企业。并且改进他们的公司治理结构。

  我非常赞赏国资委在过去的工作成绩,并且我们也和国资委在过去几年进行了非常好的合作。我们也和中国的国有企业进行合作,现在我们看到国资委试图把国有企业进行整合,整合之后的数字是80—100家,现在中国政府的主要理念是使得国有企业更加依赖市场规则行事,成功实现他们的转型。在中国从领导层我们看到很多的措施,国资委也作出了很多工作。现在我们也看到了在企业界有很多非常成功的高层领导人,他们也在推动改革的实现。作为国有企业改革的一部分,我们每个人都很清楚,那就是全球化正在不断发展,成为国有企业改革的动力。 

  国有企业应该成为更有竞争力的企业,这是政府所希望看到的。并且希望能够通过改革实现更强的竞争力。对企业来说实现可持续发展是非常重要的,也希望通过国有企业的改革实现社区的可持续发展。现在国企必须要尽快实现转型,不然他们就会面临更多的困难,如果他们在这方面前进步伐不够快,就会给中国的经济拖后腿。中国的国有企业怎么走上创新成长之路呢?我的回答当然是肯定的,在这个过程中,国有企业如果如果在领导层次进行合作,并且协调各方面努力是不能成功的。中国希望能够借鉴国外私有资本的经验,跟国外的公司进行合作,我们也看到了联想在个人电脑业务方面取得了一系列成就,这个大家都知道。

  同时,我们也看到李宁以及国家篮球队的合作。另外一个很好的例子,就是非金融机构的改革,从长远来看肯定会影响企业的表现。最近一项调查,经济学家这份报纸进行了一份调查显示,非金融机构的改革对经济的可持续发展是非常重要的,它会影响经济的质量、效率,以及长期发展,并对未来的经济发展指标有着非常重要的影响。在非金融的机构改革方面我们也看到很多成功的例子,现在如果要实现创新,主要的挑战就在于促进合作。如何通过更好的合作,在中国这样一个以前是实行计划的国家,现在我们应该更多的对企业进行放权。正像我刚才所提到的那样,国企的数量将会从100多降到今后的80—100家,中国也宣布了这样的目标,就是在2010年大概有50家国有企业会加入到全球500强企业行列当中,现在有18家已经在名单上。这也是一个很野心勃勃的目标,当然也需要很多努力。希望今天在座的各位能够跟我们分享一下中国如何采取措施,实现这一目标。

  国有企业改革的一开始就是应该有一个强劲的势头,国资委也已经宣布了他的领导层将会致力于促进合作,进行放权,使得国有企业能够有更多自主权,不仅为国有企业带来更好的机遇,也可以给社区带来利益。在德勤公司,比如说我们就花了很多公司来看看我们在各地的员工,他们认为对于他们个人成功最关键的是哪些因素。我们也向他们经常征求意见,我们在全球有六万多名员工。因此,通过员工的建议,我们也得以使公司节约了大量成本和开支,这就是我所谓的合作和放权。

  所以,我们如何衡量成功呢?要通过示范来进行领导,国企应当能够为他的客户创造价值,并且要建立一个管理的制度,能够长久不衰。现在是我们听取演讲嘉宾的时间,而且在我们的演讲嘉宾发言之后,我们将会乐于听取大家的提问,并且对此作出回答,所以现在我想有请国资委副主任王瑞祥发言。

  王瑞祥:尊敬的白礼德先生、各位来宾、女士们、先生们,大家上午好。非常高兴来到这里和我们全球经济界的朋友们一起来探讨如何搞好国有企业的创新发展问题,非常感谢主持人白礼德先生刚才就中国的国有企业的改革发展讲了一些很好的意见,并表达了良好的祝愿的心情。同时,我在正式发表我的看法之前,我也想利用这个机会,向在座的各位,并通过你们向我们全球经济界的朋友,向各个大的跨国公司多年来给予中国国有企业以关心、支持,和在各个领域建立起来的经济技术往来,良好合作关系表示衷心的感谢。向各位来宾,特别是新闻界的朋友们,表示我衷心的感谢。

  大家都知道,创新是我们时代的特征,建设创新型国家是我们国家胡锦涛主席在今年的中国科技大会上提出的,关系国家经济、社会发展全局的一项重大战略性决策。企业是市场竞争地主体,是自主创新的发动机、主力军,建设创新型国家,关键要强化企业在自主创新中的主体地位,建立以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系。作为中央企业,大家知道,这是由中国政府,就是说国务院确定,由国资委直接监管的一些大型和特大型企业,和企业集团,他们应该说是我们国家国有企业的优秀代表,作为中国国有经济的指导力量,我觉得有责任、也有义务担负起自主创新的重任。有能力,也有条件做自主创新的表率,当然,这些企业更有信心、有决心在自主创新方面取得更加优异的成绩。

  所以我今天的演讲题目是:中国企业,特别是中央企业,有责任、有能力做自主创新的表率。想利用这个机会,向大家介绍一下我们中央企业在创新发展当中一些初步的做法,取得的成效,和下一步的一些打算,很希望能够听到朋友们多给我们的工作,多为中国的企业创新发展,提出一些建设性意见。

  各位朋友,近年来国有企业,特别是中小企业的快速发展,使我们非常深刻的感受到,技术创新能力的提高,是企业发展的不竭动力和源泉。近年来,中国的国有企业改革发展,正如大家所了解的一样,取得了显著的成果。2005年国有企业实现销售收入11.5万亿人民币,增长的幅度是19.2%,实现的利润是9047亿元,增长25.1%。作为中央企业,目前到去年年底,资产总量已经达到了10.6万亿,和上年同期相比增长的幅度是16.5%,实现的销售收入达到了6.7万亿人民币,增长19.8%,实现的利润6277亿元,增长27.9%。这里边还有一组数据,我想提供给各位朋友,从国资委成立三年以来,平均每年销售收入增长1.1万亿,每年的资产总量增加一万亿,每年的利润增加1000亿,每年给国家上缴的税金增加1000亿,而且表现出了良好的发展势头,和资产质量不断向好的方向发展。

  同时,一大批国有企业在国际国内市场当中做强做大,举例来说,我们中国进入世界500强的企业,1998年仅仅有三家,2005年刚才白礼德先生已经讲到了,已经达到了18家,其中内地的企业15家,全部都是国有企业。全球知名的能源信息公司,普斯公司公布的2005年全球能源企业250强,中国的石油天然气集团公司、中国的石油化工集团公司分别居第七位和第十二位,列亚太地区的前两位。美国的福布斯杂志最近公布的亚洲500强,中国的移动通讯集团公司、中国的联合通讯有限公司、中国的海洋石油总公司进入了前十名,国有企业的整体素质和竞争能力应该说这几年有了明显提高,而且对经济社会发展的贡献进一步增大。这既得益于良好的宏观经济政策和良好的环境,也得益于国有企业自身改革的不断深化,更得益于企业技术创新能力的不断提高。

  以中央企业为例,中央企业现在已拥有了一大批在中国居于领先水平的核心技术,其中有一些应该说达到或者接近国际的先进水平。下面我来举例子向大家做一些说明,中国石油天然气公司的油气勘探、钻探,以及中国石油化工技术有限公司的炼油技术在国际上属于领先水平。电信研究院的TD—SCDMA被国际电联和3G组织接纳为国际标准,为现在国际上通用三个标准之一。中国的东方电器集团公司,哈尔滨电钻设备集团公司,为举世瞩目的三峡工程提供了具有国际先进水平的70万千瓦大型机组,从过去的主要机组分包商现在也变成了机组独立的承包商。

  中国的铁路建筑总公司、中国铁道建筑总公司基本解决了青藏铁路施工当中的多年冻土、生态脆弱和高原缺氧这三个世界性的施工难题,今年7月1号,整个青藏铁路线就会实现全线通车,从古以来从来没有通过铁路的西藏自治区,我们的铁路干线将直达拉萨。中国农业发展集团公司通过科技攻关,及时提供疫苗产品,也有利的支持了我国控制禽流感等疫情的工作,这方面为人类健康作出了积极贡献。

  应该说,我们中国科技型企业所承担的一大批国家科技攻关,技术创新,以及国家重点科研项目,为行业的关键技术的突破和发展作出了卓越贡献,也形成了极具发展潜力的新的经济增长点。

  各位朋友,我还想跟大家讲,中央企业是目前国家技术创新的骨干力量,我们觉得我们有责任、有义务担负起自主创新的重任,真正发挥好主力军的作用。世界各发达国家和跨国公司的发展历程充分表明,技术创新作为国家发展的核心驱动力和企业核心竞争力最重要构成要素,需要有强大的技术实力做支撑。中央企业在国民经济的地位和作用决定了中央企业一定要自主肩负起人民国家自主创新的历史重任。中央企业大多涉及到我国国民经济的关键领域和关键行业,中央企业生产了我国几乎全部的原油、天然气和乙烯,提供了全部的基础电信服务和大量的增值服务。生产了全国发电量的43%,汽车产量的47.5%,冷轧板等高附加值钢材的60%,水电设备的70%,火电设备的75%。中央科技型企业许可比较配套,领域相对完整,科技人员集中,科研成果丰富,而且设备也比较齐全,在国家研发和创新体系当中占有重要的位置。

  各位朋友,中央企业科技工作具有良好的基础,有能力有条件,当然更有信心和决心来做自主创新的表率,经过多年发展,中央企业科技创新工作已经建立了良好的基础,特别是近年来紧密结合市场需求,自主创新和技术开发能力显著提升,主要表现在以下几方面:技术研发力量雄厚,科研开发体系应该说较为完整,中央企业拥有各类技术研发机构476家,各类技术人员161万人,中央企业大部分建立了国家级技术中心,许多企业成立了企业研究院,博士后科研工作站等等。还表现在:技术创新成果不断涌现出来,新产品开发成绩优异,2002—2004中央企业共获得国家和省部级科技成果奖5456项,获国家技术发明奖四项,占11.8%,2002—2004年投产新产品一共是22943个,采用新工艺17204项,实现重大工艺改进7427项,有20%的新产品产值达到30%以上。这种作用还表现在:知识产权战略实施工作成效明显,自主知识产权数量增加快速,十五期间,中央企业申请专利数量年均增长28%,初步统计,2005年中央企业申请专利10031项,其中发明专利1657,同比增长20%以上。

  中央企业鼓励创新的氛围日渐浓厚,尊重知识、尊重人才的创新文化氛围,已经逐步成为企业领导和广大员工的共识。中国的兵器工业集团实行首席专家制度,特级带头人和关键技能带头人制度,其首席专家相关待遇与公司政治相同,许多企业还创造条件,培养人才,制定政策,吸引人才,注重视野,留住人才,锻炼凝聚了一大批高科技人才,为企业的发展提供了技术支撑。

  各位朋友,就在我们共同探讨国有企业创新成长这一重要问题的时候,我们国资委现在正在提倡召开中央企业科技工作会议与科技部、发改委、财政部和各中科院企业研究如何更好的推动新形势下如何做好创新工作,现在会议正在召开。中央企业作为共产党的长子,展望未来,深感创新责任重大,甚至创新的道路应并不平坦,在以胡锦涛为主席的中央领导班子领导下,我们有信心、有决心发扬优良传统,进一步来加强我们的工作,为不断实现企业的发展、壮大,为使我们国家更加富裕、为推进世界的和平发展作出我们应有的贡献。谢谢大家。

  白礼德:非常感谢王主任给我们谈到了国有企业在创新方面的责任,我想您提的很重要。国资委现在也在国企的创新当中发挥了很多作用。下一位有请SK株式会社会长崔泰源先生。

  崔泰源:大家好,我今天来谈谈我们国家的企业的一些情况。对任何一个想要创新的组织来说,有一个条件是创新的必要条件,也就是要让整个的体系都加以改变,而不是只是单纯修补这个体系的一部分。作为管理人员,我们经常会犯这样的错误,就是认为一个制度对一家企业或者一家组织来说是有用的,我们就用他的制度,但事实上这是不对的。比如在这个过程中我们必须要采用一整套的战略政策和人力资源的管理,整个资源和系统的管理是必须的,这样才能创新。为什么呢?因为我们必须要照顾到人,而人才是创新的动力,所以我们必须要照顾整个的员工,而不是部分的员工。我想给大家谈一谈我们的两个个案,来解释一下创新和企业家精神,如何能够促进一个组织或者一个公司的成功。首先我简单介绍一下我们为什么选择两个国有企业成为我们旗下的公司,其中之一是在能源产业有巨大份额的SK股份公司,第二是SK电讯,它在电讯市场也有很大的市场份额,这两家曾经都是国有企业,我们在80年的时候从SK从政府收购,它当时只是一个非常单一的石油炼油工厂,技术有限,生产能力业有限,仅限于在国内市场。但25年之后,他却成为在中石油和中石化之后,在炼油能力方面的最大炼油的亚洲公司。现在我们的企业模式也不仅仅限于开采,而且也在关注生物制药等等方面的业务。我们也有加油站,还有石油管道的业务,这些都是通过我们的子公司来开展的。


  我们的SK股份集团的公司收入已经增长了6倍,净收入增长了60多倍,我们公司的价值增长了40多倍,在25年内工人数也翻了一倍。在我们进行收购的时候,每一位员工可能只会产生一万美元的价值,现在这个数字已经涨到了33万美元,这表明,员工的创新精神可以取得怎样的成就。在这个成功的驱动之下,我们能够进行另一项收购,这家公司就是SK电讯。在1994年,该公司主要是一个模拟手机的公司,之后他成为世界上首先将CDMA商业化的公司,并且开始了卫星数码移动播放的服务,在10年之后,现在不仅仅是在手机技术方面非常领先,而且也成为其他的领域领先的公司。我们可以从这里看到市场发展的一些趋势和公司的发展趋势。

  我们再次是用我们的员工效率来解释一下。就是在11年当中,每个员工可以产生的净收入增长了9倍,我们如何来实现这样的成就呢?我们确实是非常幸运的,但运气不能保证我们取得这样的成果,其实是我们的成功管理体系让我们取得了这样的成果。为什么管理体系重要呢?每一个公司都有自己的体系,但是这个体系的竞争力取决于这个公司是好还是坏。一个成功的公司,它所突出的地方就是能够在一个快速变化的商业环境中取得很好的业绩和业务。它会非常快的调整自己,关键是要有一个非常好的工作体系。但是尽管环境变化在这个系统当中有些东西是不应该变化的,就是这个公司的使命和价值。

  因此,对我们来说,唯一不变的就是我们有这样的目的,既最大化满足所有的股份持有人的利益,同时也要不断持续增长。除此之外,其他的因素都可以变化,这主要包括三个因素,其中有两个是非常典型的,在这里我就不详细说了。我们的管理体系让员工有一个非常好的工作环境来实现自我创新。只要大家都了解了这个体系,并且这样做的话,这也自然会成为我们公司文化的一部分,如果需要改变的话,那公司的员工就会有意识的、主动的采取一些行动。我举个例子,我们允许员工建立以小组委单位的KPI,也就是主要业绩指标,然后根据他们的成就有一定的奖励,就让员工在一张KPI的表格当中测验,最后我们知道他们如何根据他们不同的表现来加以奖励。我们让员工有自觉权来建立他们自己的工作环境,比如说在一些以政策为导向的决策事项,比如工作时间、出差时候的舱位的升舱,甚至着装都由各个工作团队来决定,以便让他们有更好的工作环境。

  还有开会制度,如果可以在办公室之外进行会议,自由的讨论,来交流一些意见,并且不会顾忌到公司的等级制度,我们就会采取这样的方法。我们的观念是让每个员工都满意,使他们的业务表现达到最佳化。因为这样的能够让他们自愿参与,才是我们公司最珍贵的、无形的资产。我们也认为,我们的员工可以进行自我的管理和控制,但是如果没有提供这样的适合他们发展的工作环境,可能我们不会取得这样的成果。

  尽管如此,我们也有一个制约的体系,在工作中可以防止出现滥用自己自治权的情况。我们都认为,对于CEO来说,制衡是非常重要的。但是,有些人可能没有理解,其实在这方面要付出成本和代价。这就意味着可能会牺牲了CEO的创新能力,因此我们必须要了解在这方面是有得有失的,董事会应该决定在什么程度上需要对整个体系进行控制,我们看到并且也感受到很多董事会墨守成规,所以在SK我们建立了这样一个董事会或者是监事会,能够考虑到这些得失,并且在价值和成本相对的情况下提高效率。我们的理事会可以对CEO进行制约,但也允许我们的CEO们发挥他们的创新型。所以我们的整个体系是很容易理解的,非常实用、非常简单。

  我认为,最重要的一点是要根据各公司自己的情况找出自己最适合的体系,并且要全面实行这样的体系,而不是一种非常分散的情况,只是在某些部位实行这样的制度。一旦员工对这个体系已经适应了,并且他们会有非常一致和清楚的期望,那么我们的学习东西就会减少,创新也就开始了。谢谢。

    魏家福:尊敬的王瑞祥副主任、白礼德先生,各位嘉宾,女士们、先生们,上午好。很高兴能够与大家再一次相聚在博鳌亚洲论坛年会,作为一个企业的总裁和论坛的理事,我非常高兴地看到,论坛不仅仅在促进亚洲各国的交流方面作出贡献,同时也在增强区域内企业的交流与合作方面发挥了重要的作用。我相信,我们今天的会议也将通过对于国企创新成长之路的讨论,为我们这个区域内的企业发展起到重要的指导作用。

  长期以来,在亚洲很多国有企业他们在促进本国的经济发展、促进社会责任的履行方面发挥了重要作用。他们和其他类型的企业一起发展,共同为我们的社会创造财富,同时也积累了很多人才和经验,形成了他们独特的企业文化。但是从上世纪90年代以来,也就是1990年以来,世界经济日趋全球化,我们也看到了国际国内市场的一体化。跨国公司的发展使得市场的竞争更加激烈。与此同时,私营企业也出现了非常迅猛的增长,这是伴随着各国产业结构的调整以及经济体制的改革随之而来的。

  这种私营企业的增长对很多国有企业产生了巨大的冲击,特别是在亚洲国家,为了适应这种市场形势的变化,亚洲很多国家普遍推行进行国有企业改革的政策。比如说扩大企业的经营自主权,改革企业的经营管理机制等等。以中国为例,自从1978年实行改革开放政策以来,中国政府一直都在实现国有制与市场经济结合为主要目标,对国有企业进行了大范围改革。特别是从1993年以来,改革开始侧重于对国有企业进行制度的创新,就是要建立以产权清晰、责权明确为特征的现代企业制度。

  应该说我们都承认,经过十几年的努力,中国的国有企业已经在产权制度逐渐清晰的情况下真正能够成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的市场主体,他们可以为自己的经营负责,并且成功实现了自我发展,以及自我约束的机制,走上了平等参与国际竞争的道路,就是说市场管理的结构更加市场化。

  所有的竞争力对国有企业是非常重要的,国有企业要进入竞争非常激烈的市场,要站稳脚跟、发展壮大就必须有一定的核心竞争力。尽管国有企业在人力资源方面、在管理方面有着优势,但是我们过去的经验表明,竞争力如果没有继续创新的话是不可能实现持续发展的,包括对体制的创新、管理的创新,以及技术的创新。中国的国有企业需要提高企业的生产力,通过新技术、新手段提高生产力,并且也要通过创新管理理念、管理制度增强企业活力,从而提高企业整体市场竞争力。

  中远集团成立于1961年,在45年的过程中,从一个仅仅有四艘船、2.26万载重吨的小型船舶公司成长为现在的中远。中远也成为现在世界上第二大航运公司,在这个过程中,中远始终坚持在国际国内两个市场上经营和发展,在船队发展的领域,我们一直在走贷款买船、盈利还贷、滚动发展的道路。在国际市场上,我们参与竞争、揽取货源的时候我们和其他船运公司进行平等竞争,所以作为一家国有企业,中远始终保持者本身的市场主体地位,特别是在90年以后,随着中国国有企业改革的深入,中远也逐渐建立了国家所有、市场化经营的国有适营体制。这种情况下创造更多的价值,最大程度回报股东,就成为中远一直以来持续性创新的动力。

  为了实现自我发展,在经营机制上,我们首先要从企业内部组织架构入手,我们建立了符合市场要求的公司治理结构,比如在保持母公司国有独资控股公司性质的基础上,我们对所属企业股权实现多元化。自从1993年在新加坡成立第一家上市公司中远投资以来,中远已先后在国内外控股、参股7家上市公司。现在我们一共控制7家上市公司,生产经营和资本经营是两轮驱动的战略,这种战略实施不仅改善了资本结构,我促进了中远建立国际化治理结构的进程,实现了效益、价值、股东回报三个最大化。

  我们并且以此有效放大了国有资本,增强了国有经济的控制力,通过战略的实施,我们也有效进行了国有资本的利用。在经营模式上,我们采取了从拥有向控制转变的这样一个战略,目的是为了打破国有企业单纯追求自由资产扩张的外延型发展模式。我们注意结合自身的优势,并且利用外部的资源,通过打造船东、租家、船为一体的商业形式,成功实现了由绝对拥有向实际控制的转变。我们也提高了我们集团对资产的控制能力和控制资产的经营能力,实现了国有企业经济模式的创新。

  为了实现企业管理与国际接轨,中远多年以来一直坚持管理体系的创新,不仅通过采用世界先进管理标准提高我们的效率,也通过自主创新从先进管理体系方法的追随者成长为先进管理体系的创造者。近几年中远以国际标准化组织ISO国际质量体系标准,和OHAS职业安全健康等体系为基础,导入了ISO的信息安全和风险管理体系,完善了决策控制和股东管理,为我们企业长期发展奠定了坚实的基础。

  从另一个方面来讲,中远也充分发挥了技术创新对管理创新、管理流程再造的重要作用。以信息化和新技术带动管理流程的改革和创新,这方面我们也取得了巨大进步。自从1999年以来,中远通过引进吸收再创新,IRS2系统,财务信息系统等提升了我们的信息化水平,成功的实现了为全球客户提供高质量的在线航运物流服务的目标。而这一系列创新的实现,也使我们跻身于世界一流的国际运输企业的行列。

  中远的实践表明,只要国有企业真正进入市场,建立起国有试营的机制,就能肩负起社会责任,也能和其他企业一样通过创新实现成长。创新是一个无止境的过程,我相信在未来将会有更多的国有企业会踏上全面可持续创新之路。不仅成为世界一流的企业,并且为社会的进步创造和提供更多的财富。谢谢。

  白礼德:非常好的一个发言。我们也听到了中远集团如何不断的提高自己的创新能力,而且也听到了系统的创新、管理的创新,以及这些创新怎样帮助企业提高竞争力,还有技术创新来提高效率。我们也知道,中远集团也是世界上的第二大最多样化的运输集团,我们也非常高兴地看到,中远集团取得的巨大成就。下面请费溪德教授,他是德固赛集团董事长兼首席执行官。

  费溪德:女士们、先生们,我非常荣幸能够在享有盛世的博鳌亚洲论坛2006年会上向大家做创新德固赛成功关键因素的影响。

  在此,我也想感谢那些支持大会组织的所有工作人员,在我的演讲当中,我想给大家谈谈德固赛公司中的创新情况。在讲到创新之前,我想简单介绍我们公司的情况,德固赛是一家跨国公司,我们始终如一的将业务集中于特种化学品,去年年底我们的全球员工超过45000名,我们的业务可以用信念恰当表现出来,就是德固赛的产品时时处处使你受益。我们为客户提供高价值的特种化学品,这是符合他们所需的化学品,在幻灯片当中可以看到一小部分德固赛的产品,包括从汽车轮胎到化妆品,从高性能的聚合体到动物营养。

  德固赛拥有巧妙的方案来解决客户的复杂问题,因此创新就成为我们持续成功的关键所在。只有不断的创新,我们才能够创造储出无可比敌的产品。我们在所有市场都设有研究开发机构,包括中国,我们在全球大概有2300名员工,工作在全球35个研究基地的生产战线上,中国市场的重要性,我们去年在上海成立了一家研发中心,它拥有世界一流的研发实验室和精良的设备,使我们以客户为中心就近研发客户所需的产品。

  德固赛研发总额在05年是3.5亿欧元,占销售额的3%,我们计划从现在起到2008年将比例增加到4%。创新公司对我们公司的意义非常重要,这体现在我们销售额的20%左右来自开发出来不到五年的产品,同时我还想提到,我们现在大概有2万项专利技术和专利申请,我们并且在全球范围内和高校展开了400个科技合作项目。

  在德固赛内部我们采取各种措施鼓励创新,其中之一就是在全公司范围内举行德固赛年度创新奖的颁奖仪式,包括最新新产品奖、最佳新工艺奖和最佳产品的最佳信用奖,怎么把产品做的最好呢?在化学工业中,传统业务开发是在基础领域里有所创新,最好的情况下是开发出过多的新产品和新应用方式。但是这个过程并不是最能在每一个环节上针对市场的需求和客户需求。

  因此,现在情况完全不一样了,应该是一种以能否获得经济效益称为创新的出发点,我们必须首先要找准新业务的潜力,然后围绕这个潜力展开研发工作。所以首先是要确定市场需求和客户需要,然后是创新,再丝毫不差的满足市场和客户需求。我解释一下在德固赛我们对创新进行架构。我们以核心能力为基础,首先在积极参与的市场中开发新技术,然后我们也用我们擅长的技术开拓信市场。这是与现有业务结合相接近的研究,由我们的业务经营部门来完成,如想取得长久竞争优势,创新就得更上一层楼。 

  对于那些德固赛尚未涉足的高风险技术和市场开发,以及新兴市场,我们有另外一个业务部门,由这个部门负责德固赛战略研发和风险投资,主要的任务是开发现有业务以外的新业务。对于与业务结构相关的高风险项目,我们成立了所谓的项目组,他们的工作重点是为德固赛打造新的技术平台,我想解释一下。
 
  为了达到这个目的,我们由20—30名来自德固赛业务部门的科学家组成跨学科项目组,他们集中起来进行为期三年的具体研究,之后由参与研究的业务部门或者是公司内部新设的一家公司对项目组成果进行商业化。这个项目组的措施在德固赛落实到位,并且非常成功,我们在过去五年当中组建了纳米技术、生物技术和催化剂项目组,现在还有综合聚合体、发酵技术等等正在展开研究,我们把它叫做科技成果产业化,这个举措把所有价值链环节结合起来,缩短了新产品上市销售的过程。所有的活动都严格围绕一个共同的目标,也就是新产品、产品的应用和市场。在这个产品当中,可以看到(见图)第一个实例,就是纳米电子科技产业化中心,位于德国马尔,2005年4月开始运行。第二是生物科技产业化中心,现在已在建设之中。我们希望能够通过这种将基础研发和对我们客户需要的研究结合在一起,我们能够缩短传统的研发所需的时间。

  我们通过这个中心,现在也招募了很多的新员工,他们是非常优秀的科学家,同时他们也有商业头脑和跨学科的思维方式,这些都是成功的必备条件。

  最后,我要做一个总结,是我们现在看到日益激烈的竞争在不断缩短产品的寿命,创新的高价值产品是获得市场成功的必要条件,创新也是从竞争中脱颖而出的关键因素,同时我们要准确无误满足客户需求,这也是至关重要的,创新不是靠撞大运,而是靠规划有序的程序,同时持续一定的成功也需要我们有长期的创新战略,并且还要有耐心。这是我对国企的一点建议。谢谢大家。

 (来源:腾讯财经)

编辑:越翎

 
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