“如果说秦山核电站一期30万千瓦核电站的建造成功，实现了中国大陆核电零的突破，那么，秦山核电站二期工程一号机组的并网发电，可以说是中国核电事业在国产化道路上的又一次历史性的跨越。”在秦山核电站二期工程一号机组投入商业运行之际，负责秦山核电站二期工程（秦山第二核电厂）建造和运营的核电秦山联营有限公司的总经理、党委书记李永江发出了这样的感慨。

　　从1987年国务院批准立项开始，到今年4月17日投入商业运行，秦山核电站二期工程的建设历经了15年。15年里，工程建设者们克服无数难以想象的困难，走出了一条充满艰辛的国产化道路，赢得了国内外的广泛好评。

　　李永江说，秦山核电站二期工程在建设中遇到了很大的困难。首先，本着"以我为主、中外合作"的方针，秦山核电站二期工程的设计参考了法国设计、建造的大亚湾核电站，由于冷却剂回路由3环路改为2环路，使得反应堆堆芯、主回路系统布置及相关系统发生了一些改变，给设计带来很多需要妥善处理的新课题。其次，由于90年代初国内筹资困难而不得不引入国际贷款来购买设备，又为了打破独家索要高价的局面，不得不与多国供货商谈判并引进其设备，因而导致设备接口复杂，对与设备有关的施工图的设计产生较大影响。第三，由于我国核电处于起步阶段，在建造标准上又要求与国际接轨，客观上也增加了建设难度。由于上述原因，使得施工图设计远远落后于现场施工的需要，秦山核电站二期工程在开工时施工图的储备量还不到6％。

　　李永江说，正是这些客观上形成的困难，激励着我们为核电国产化而拼搏，同时也为我们锻炼队伍提供了广阔的舞台。

　　谈起秦山二期成功的秘诀，李永江说，首先，各级领导和相关政府部门的支持是秦山二期获得成功的根本保证。作为国家重点工程，秦山核电站二期工程得到了中央领导的重视和关怀，得到了国务院有关部委、浙江省政府以及社会各界的广泛关心和支持。特别是得到了中国核工业集团公司、中国核工业建设集团公司的大力支持。全国人大财经委副主任委员、原核工业部部长蒋心雄几次亲临现场指导工作，中国核工业集团公司总经理李定凡仅在2000年就亲自主持召开了7次秦山核电站二期工程现场协调会，对解决设计进度、协调多方面关系起到了至关重要的作用。核电秦山联营有限公司采取"制定详细施工作业计划"等六项措施，带领全体职工日夜奋战，逐步扭转了工程建设的被动局面，保证了一号机组主要工程节点目标按计划实现或提前实现。

　　其次，大团结、大协作的精神也是秦山二期获得成功的重要保证。许多到过秦山核电站二期工程现场的人都说，秦山二期工程是同期在建核电项目的"难中之难"。各个参建单位纷纷发扬大团结、大协作的精神，不讲条件，不分你我，形成了共建秦山二期的合力。1988年夏季，在未封顶的安全壳内，温度高达50多摄氏度，上千名工人奋战在不同的工作面上，救护车就停在现场；有时连续几天下大雨，工人们就等在现场，雨稍小一点就登上工作面绑扎钢筋。

　　秦山二期的成功更得益于技术创新。秦山二期不仅在自主设计上跨越了一大步，而且在设备制造国产化方面迈上了一个新台阶。通过采用与国外厂家联合设计等形式，把国外先进的设计有效地转化成自己的技术，在压力容器等55项定点设备中，有47项可基本实现国产化。而对国内已经有设计和制造能力的设备，坚持走科研开发之路，加大开发力度，也大幅度提高了设计和制造水平。

　　秦山二期的成功还得益于管理创新。坚持管理创新是秦山二期的一次成功实践。在许多条件不具备的情况下，秦山二期探索实行现代企业制度，采用董事会领导下的总经理负责制，并在实践中不断发展和完善。工程建设实行"业主负责制、招投标制、工程监理制"的新型管理模式，采用合同化管理，严格按程序和合同办事，对保证工程质量、进度、投资三大控制起到了关键的作用。

　　特别是在从土建、安装到调试的各个阶段，突破常规施工组织方式，不但组织好交叉作业，更让安装队伍提前介入土建，维修、运行、调试人员提前介入安装，从而赢得了宝贵的时间，缩短了调试周期，不但抢回了被种种原因延误的工期，而且使一号机组提前47天满功率投入商业运行。实践证明，坚持现代企业制度和现场协调制度是秦山二期取得成功的重要保证，是现代化管理与我国大型核工程建设的成功结合，是我国自主核电工程建设中行之有效的管理创新。