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第二章 满城尽带黄金甲

时间:2013-11-21 09:31   来源:中国台湾网

  大卫鲁宾斯坦喜欢以提问的方式作为其演讲的开场白。他会示意台下的观众举手回答:“你们哪些是有限合伙人?哪些是普通合伙人?哪些是交易顾问?”在了解观众的背景之后,他会根据最新的政治经济局势接着提问,比如希腊是否会发生债务违约,或者美国民主党是否能控制众议院。时不时地,他还会抛出一个很无厘头的问题:“你们知道我每年缴纳多少个人所得税吗?”——这个提问,是针对长期以来华府试图改变并购基金经理应缴纳的税收额度问题上的努力。

  对熟悉私募股权行业的人们来说,鲁宾斯坦是当之无愧的最知名基金经理,这也要感谢他的频繁曝光率。他好像空中飞人一样,在世界各地往来穿梭,拜访投资者,发表演说以及举办路演活动。年复一年,热情依旧不减。

  鲁宾斯坦告诉我,几年前,他开始坚信伍迪?艾伦的人生秘诀——“成功的百分之八十应归因于积极展现自我”。伍迪?艾伦(Woody Allen,1935— )是美国的著名导演。在他导演的影片《爱与死(Love and Death)》(1975)里出现“成功的百分之八十应归因于积极展现自我”(80 percent of success is just showing up)这句台词。——译者注作为凯雷集团的融资负责人,从企业创始至今,他单枪匹马,四处拜访寻找资金,足迹延伸到私募股权基金经理从未涉猎之地——例如中东地区。“就是因为大卫,凯雷集团才可以融得巨额资金。”一位竞争对手半是钦佩半是妒忌地说。

  不管是对几百人、几十人,哪怕一个人,鲁宾斯坦都能打动对方并获取其信任。他的话语不带太多花哨,却充满智慧与幽默。在2007年他一次迪拜演讲的间隙,我问到,中东地区最近有何变化。他不假思索地回答说:“纽约的记者同胞们更多了。”

  由于鲁宾斯坦的勤勉,他的差旅直接照亮了凯雷的大量基金业务,有纯粹的数字为证(截至2012年5月,凯雷的基金共计89只,其中大部分是私募股权基金),这让任何竞争对手都相形见绌。在私募股权投资,黑石集团拥有一只大型的全球基金和数只规模较小的区域型基金,其中包括一只中国基金;KKR拥有类似数量的基金。对私募股权公司的商业模式,募集资金的能力以及招募本地团队来管理是非常重要的。这样的基本结构,能允许身在巴西的经理以凯雷集团的名义,通过鲁宾斯坦和旗下几十人团队来帮助募集资金。换来了与凯雷集团的合作伙伴关系以及获利以后的部分附带权益(carried interest)附带权益(carried interest)是投资者收回投资成本后,基金管理者应获得的利润份额。附带权益通常以基金利润总额的百分比来表示,业内标准是20%。所以基金管理者通常会从基金利润中获利20%,并将余下的80%利润分配给投资者。——译者注。

  凯雷集团以特许经营模式在各地建立私募股权基金,竞争对手们对此却嗤之以鼻,认为这种方式像是遍布世界的冠名餐厅,虽然各地的餐馆拥有共同的品牌名,但是质量却参差不齐,通常是离总部越远的口味就相差越大。凯雷集团主席丹尼尔?德安尼埃罗(Daniel DAniello)提出了“一个凯雷”的口号,鲁宾斯坦以及其他高管也积极响应,还推出了现金奖励等激励手段来鼓励多方合作,以确保所有的凯雷人都能同声高歌凯雷之曲。

  鲁宾斯坦全神贯注的工作形象令人着迷。他崇尚的“伍迪?艾伦宣言”让他每年至少有超过250天花在旅途中,并且睡眠极少。他长期吃素,并且不喝带咖啡因的饮料。他的白发和白衬衫与湛蓝色的细条纹西装形成了鲜明对比。鲁宾斯坦讲话的时候总是慢条斯理,很少大声呵斥或者天马行空地侃侃而谈,在一对一的谈话时,他的眼神总是难以捉摸。在讲台上,他从超然理性到黑色幽默,完成了温和转型。在2012年的一次公开亮相中,他提到母亲曾经鼓励他学习牙科,但是他却成为了一名律师。

  在凯雷集团创始团队的策划下,鲁宾斯坦就是公司面对投资者和新闻界的门面。他承认,这样的角色并不是与生俱来的,而是用强大的意志力克服内心胆怯后得来的。他花费大量时间和精力与媒体周旋,每周阅读数本书籍以及多份报纸杂志作为补充,也似乎很享受与记者、教授或者同事玩捉迷藏的游戏。跟他聊天,就好像看着他从头脑的文件箱里拉出一格资料,做好记录后放回,然后又拉出另一格资料。他那种捉摸不透的态度是在早期的职业生涯中磨炼而成的。那时,他是卡特总统的国内政策顾问,每日都要面对各类媒体的会面和电话访谈,每当触及敏感话题,比如通胀问题,他就需要摆出高深莫测的姿态。“卡特担任总统期间,我将通胀控制在19%以内。要知道,这非常困难。我经常对美联储的工作人员说,‘如果你担心通缩,就把我请回来,因为我可以解决这个问题。’”1

  他从小生长在巴尔的摩(Baltimore)蓝领工人聚集的犹太居民区。他的父亲是一名邮政工人,母亲在服饰店工作。他先后进入杜克大学(Duke University)和芝加哥大学(University of Chicago)法学院学习,并获得了奖学金。毕业之后,他在华盛顿开始了职业生涯。在卡特的连任竞选输给罗纳德?里根(Ronald Reagan)之后,鲁宾斯坦离开白宫,在肖?皮特曼律师事务所(Shaw Pittman)工作。

  三十而立后,他逐渐厌倦了法律工作,觉得自己不甚擅长。鲁宾斯坦读到一篇分析文章,说企业家开始创业时的平均年龄是37岁。他注意到对吉布森公司(Gibson Greetings Inc.)的杠杆收购交易,收购方是一家名为WesRay的纽约投资机构,他们通过100万美元的投资获得了2亿美元的回报。 WesRay是由已故的美国前财政部长威廉?西蒙(William E?Simon)和雷蒙德?钱伯斯(Raymond Chambers)创建的,该公司的名字即来源于钱伯斯和西蒙的名字首字母缩写。WesRay还以杠杆收购的方式入主Avis汽车租赁公司(Avis Rent A Car)和威尔逊体育用品(Wilson Sporting Goods)。

  鲁宾斯坦说服了他在白宫的前同事,另一位前财政部长比尔?米勒(Bill Miller)。他们一起在华盛顿创建了类似的从事杠杆收购的专业投资机构。鲁宾斯坦很快就发现,他和米勒没有相同的愿景2。米勒专注于咨询业务,而鲁宾斯坦则在保留律师特性的基础上,想从事投资实业。于是,他打电话给埃德?马蒂亚斯(Ed Mathias)。

  马蒂亚斯与鲁宾斯坦相识于1977年,是在由已故的鲍勃?布理伯格(Bob Brimberg)于华盛顿举行的一次晚宴上。布理伯格有着广泛的关系网,被称为“斯卡斯代尔脂肪”(Scarsdale Fat)赫尔曼.塔诺威博士(Dr.Herman Tamower)在其出名的著作《完全斯卡斯代尔医学节食法》中创建了一种在14天内减重20磅的速成节食法,也被称为“斯卡斯代尔节食法”。基本上这是另外一种低热量、低脂肪、低糖、高蛋白的饮食方式。——译者注。在卡特政府工作期间,鲁宾斯坦被公认为是华盛顿的后起之秀,并以刻苦努力的工作态度而著称——第一个到岗,最后一个离开;他经常从自动售货机购买饭食。马蒂亚斯善于与性格各异的人建立关系并保持联系。那天,他彻底被这位二十几岁的年轻人迷住了,他对未来的凯雷集团联合创始人的评语是“目标明确,对认定的事情坚持不懈,鲜有情绪。他不让失败的恐惧控制自己。在此后的35年中,也丝毫未变。”

  马蒂亚斯的办公室位于楼层中心处,呈放射性棱角型,正对着以四面时钟为背景的十字形门厅(公司所在的写字楼是电影《广播新闻》Broadcast News,1987年的一部关于电视台新闻制作内幕的美国影片,故事背景是华盛顿某电视台的新闻部,获得多项奥斯卡提名。——译者注的取景处)。现在,他主要参与凯雷集团成长型基金的运营管理,这不同于典型的杠杆收购,而与风险投资(venture capital)有一些相似之处。作为该公司多年的团队成员,他深得创始人信任。在2012年凯雷申请IPO的过程中,他被任命为董事会成员。每当他谈起凯雷集团,就立刻表现得如同一位骄傲的父亲。事实上,他在公司初创阶段给予了很大帮助。

  还在T?Rowe PriceT. Rowe Price是美国知名的资产管理公司,曾投资国美电器(00493HK)。——译者注公司任职的时候,马蒂亚斯和他的老板们就看到了像KKR这样的公司,正在从新兴的杠杆收购业务中赚取非凡的回报。他们敏感地察觉到风险资本将发挥重要作用,并希望尝试该项业务。马蒂亚斯把相识的投资者拉到一块儿,其中包括他的雇主、巴尔的摩(Baltimore)的Alex?Brown &Sons投资银行、洛杉矶第一州际银行(First Interstate Bank of Los Angeles)以及他的客户梅隆家族(Mellon)。

  马蒂亚斯共计募得500万美元,其中200万美元将作为营运资本,300万美元将用于投资。接着,他和鲁宾斯坦摩拳擦掌,全身心地投入到公司的创建中。

  鲁宾斯坦与肖?皮特曼律师事务所的旧同事,现万豪(Marriot)高层史蒂文?诺里斯(Steven Norris)接触,诺里斯向鲁宾斯坦推荐同事丹尼尔?德安尼埃罗(Daniel DAniello)。另一位朋友向马蒂亚斯推荐威廉?康威(William Convey),那时康威已经贵为MCI通讯公司的首席财务总监,不过他听到消息后还是颇感兴趣。鲁宾斯坦与康威通话以后,邀请康威在华盛顿市中心的盖瑞牛排馆(Garys Teak House,该牛排馆已经不复存在)面谈,康威同意加入。

  德安尼埃罗正处在事业上升期,他在万豪酒店的财务梦之团队里工作。后来,他的同事史蒂夫?博伦巴克(Steve Bollenbach)负责运行希尔顿酒店,他的老板约翰?达斯伯格(John Dasburg)成为了汉堡王的CEO。希尔顿酒店和汉堡王最终都被私募股权机构收购收购——希尔顿酒店被黑石集团收购,汉堡王被TPG收购。新的大股东进入后,均重新提名了CEO。——译者注

在万豪酒店还有一周就任期期满的时候,德安尼埃罗接到了老比尔?万豪(Bill Marriot Sr)的电话,要求他解释金融工具的用途,彼时这种工具正在潜移默化地改变酒店的经营方式。德安尼埃罗时任万豪酒店的高级财务顾问。

  当时,小比尔万豪(Bill Marriot Jr)负责酒店的整体运营。德安尼埃罗正在考虑是否加入鲁宾斯坦的团队。在与这位年轻的万豪先生进行办公室面谈后,德安尼埃罗终于决定离开万豪,参与创建凯雷集团。万豪先生把德安尼埃罗叫进办公室,跟他讨论潜在的工作机会。德安尼埃罗援引了老万豪的经历,“我只是参照您父亲的榜样——追逐梦想。在追逐梦想的道路上,我希望能得到您的祝福。”多年以后,当他们在商务会议中相会,小万豪说道:“我不知道你为什么要离开我们。你不过是支付更多的税款罢了。”虽然德安尼埃罗的岳父担心女婿是抵不住“别国的月亮更圆”的诱惑,但是德安尼埃罗意识到自己不想留下遗憾,“我不希望在70岁的时候,还坐在摇椅上悔恨当初。”

  他以及原有的四位合伙人——至今还有三位,再加上诺里斯终于齐聚一堂。在阅读拉扎德银行(Lazard Bank)安德烈?迈耶(Andre Meyer)的传记以后,他们以迈耶在纽约曼哈顿上东区的居所——著名的凯雷酒店(Carlyle)作为公司的名称。3不久后,部分凯雷集团的投资者发现持有凯雷股份构成利益冲突,主要是因为凯雷集团购买的企业将有可能成为银行端的潜在客户。因此,创始人向Alex Brown、TRowe Price和第一州际银行回购了原始股份,梅隆家族则选择在凯雷集团多留几年。创始人的股权从52%增至90%。

  “我们最赚钱的投资之一是对凯雷集团自己的投资。”德安尼埃罗说。1993年,马蒂亚斯在TRowe Price的合同续期后不久,向鲁宾斯坦和康威坦言,表示自己想离开老东家。他们立刻邀请马蒂亚斯加入凯雷集团。马蒂亚斯回忆道:“我们之间存在着很强的凝聚力,面试不过是流程而已。”

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  与其他大型投资机构一样,凯雷有着让自己名垂投资史的经典交易:在1990年以13亿美元从劳拉集团(Loral)收购军工企业BDM国际公司。凯雷集团钟情于军工行业由来已久:首先,华盛顿是多家军工企业的聚集地,在华盛顿起家的凯雷集团有着天然的优势;另外,他们还聘请了美国前国防部长弗兰克?卡路西(Frank Carlucci)作为高级顾问,为凯雷集团在军工行业开辟道路。BDM就是第一单。

  在20世纪80年代末和90年代初,柏林墙的倒塌重塑了全球格局。冷战结束后,军工合同大幅减少,军工企业的收购变得极为廉价。作为劳拉公司收购福特航空航天公司(Ford Aerospace)的一部分,凯雷从劳拉公司收购了BDM的子公司。七年后,凯雷和其投资者从BDM交易中完全退出,赚得了14倍的回报。但德安尼埃罗和康威表示,凯雷集团从收购BDM中认识到,除私人部门以外,国防和其他政府相关行业中存在着更广泛的投资机会。

  “BDM改变了一切,”康威说,它不仅给凯雷集团和投资者带来了丰厚的经济收益,“还表明我们深谙与政府做生意之道。”

  该交易还巩固了凯雷的关系网。在此后的军工交易中,凯雷集团经常向BDM前高管咨询。这也给未来的非军工交易提供了模板,凯雷集团利用老练的企业高管来寻找合适的投资机会,组织尽职调查并担任董事会要职。“最初,我们的业务只关乎金融资本,”康威说,“后来,我们明显地察觉到,人力资本才是交易中真正重要的元素。”

  康威表示,第一只基金筹集而来的1亿美元中,显示了了解收购的行业至关重要。其中,有42%投资于航空航天和军工企业,而这4 200万美元的投资带来了超过372亿美元的回报;剩下的5 800万美元投资于非军工领域,最后仅剩下3 000万美元。

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  凯雷集团植根于华盛顿地区,几位创始人背景迥异,都对凯雷的风格演变起到了重要的影响。虽然凯雷集团在纽约曼哈顿有着显赫地位,但是它秉承了华盛顿低调谨慎的作风。凯雷集团的办公室位于宾夕法尼亚大道(Pennsylvania Avenue)上一栋普通建筑的第二层楼里,看起来很不起眼。办公大厅稍显拥挤,除去唐恩都乐餐厅(Dunkin Donuts)的咖啡休息室以外,就没有厨房了。传统的西装领带装束是这里唯一可以接受的装扮。首席营运官格伦?杨金(Glenn Youngkin)强调,“这或许是因为我们在华盛顿生活多年,而不是在纽约。”

  地理位置也被证明是搜寻交易的客观因素,显然没有人对某个偏僻小镇的融资活动感兴趣。“若是我们在竞争激烈的纽约,我们就要狭路相逢勇者胜,”1992年加入的现任并购基金联合总监艾伦?霍尔特(Allan Holt)说,“而华盛顿就是公司扎堆的城市,但玩的是政治而不是金融。当我参加社交聚会,有人听到‘凯雷集团’的时候,会问我:‘现在你们究竟是干什么的?’”

  创始团队成员,及他们之间的相互影响,是凯雷不可或缺的一部分。每位创始人声称,他们从没有想过要压过另一方,而且集团内部有“三巨头”DBDDBD是大卫鲁宾斯坦、比尔?康威、丹尼尔?德安尼埃罗三人名字的首字母缩写。——译者注的力量制衡。集团内外部对创始团队的各自分工都了如指掌。

  鲁宾斯坦是前端的募集者;康威则是交易执行者以及事实上的首席投资官;德安尼埃罗负责整个集团的行政管理、人事以及集团层面方案的落实(如:意在使全球33个办事处能够保持同步的“一个凯雷”政策的贯彻,同时他还负责房地产方面的投资。)多年以来,这三个人很少参与工作以外的社交活动。每周末,他们都会在弗吉尼亚州(Virgina)麦克林(Mclean)的希尔顿酒店共享早餐或者咖啡,对共同关注的公司事务进行商议。

  这样的分工与各自的背景和实际情况有关。康威和德安尼埃罗有商业背景,擅长评估潜在交易并找出合适的企业。鲁宾斯坦是律师出身,专注筹集资金。鲁宾斯坦说:“这很明显,其他两人通晓金融,我想自己可以通过筹集资金来提升公司价值。”

  在某个星期日的下午,凯雷集团的办公室里人声鼎沸,鲁宾斯坦正在介绍募集资金的公司理念,他注意到,在工商管理的相关课程中,涵盖了市场营销、财务管理以及企业运营等多个范畴,却对于如何筹集资金只字未提。“在一个星期里,没有人可以不张口要钱或者不被人借钱的。”他说。在这个特殊的双休日中,鲁宾斯坦身着西装上衣和休闲裤,一丝不苟地打着领带,这对他而言已算是休闲装。

  鲁宾斯坦开始尝试着募集资金时,先是向家人和朋友募集,然后又去找资金充裕的本地机构,接着又奔向国内其他地区……几乎没有什么地方是他没有去过的。他强烈的好奇心压倒了各样的不适应,让他喜欢与不同的人会面交谈。鲁宾斯坦认为自己有两项优势——首先,人们喜欢听他介绍白宫的工作经历,即使是关注较少的公共管理;另外,他也意识到,作为公司的创始人的身份,哪怕是在公司做大做强之前,人们在访谈中都对他赞誉有加。

  他的成功秘诀在于一遍遍不厌其烦地出现在投资者面前,尽管他很少用语言来表达募集需求。特别是在随后的几年里,大家对他出现的目的都非常清楚。“我其实很少向别人要钱。”他说。

  鲁宾斯坦在早期就预见了凯雷集团将实现的梦想。现国内收购业务的联席主管皮特?克莱尔(Pete Clare)于1994年加入凯雷集团,属于资历较浅的元老。他负责并购的企业——名为“新鲜领域(Fresh Fields)”的区域性连锁有机杂货店——总部设在马里兰州(Maryland)。以现代标准衡量,这笔交易规模并不大,总股本约3 600万美元。但是在快要交割之前,凯雷集团尚缺约300万美元的资金。

  那天正是一个星期六,克莱尔埋在办公室里,为即将在下周三进行交割的并购交易确定最后细节。他尴尬地发现凯雷集团的投资款尚有数百万美元的差额。最后,他只能硬着头皮穿过大厅,向鲁宾斯坦寻求建议。他发现老板正弓着背,全神贯注地在淡黄的书写纸上勾勒着凯雷的梦幻远景,纸中央的圆心辐射出来的直线代表了凯雷欧洲部和亚洲部。鲁宾斯坦把书写纸展示给克莱尔,并详细地向他解释。克莱尔耐着性子听着,实在是忍不住了,终于脱口而出:“大卫,这确实很伟大!但我需要300万美元,现在!”鲁宾斯坦向他挥手,让他不要担心,这笔资金是很容易弄到的。72个小时后,鲁宾斯坦填补了并购新鲜领域所需的资金空缺。

  鲁宾斯坦告诉我说,虽然他已经不太记得具体的细节,但是听起来还挺准确的。“很显然,在这件事情上,皮特比我有更深刻的印象”。他说。同时他也承认,从公司创立初期,他就有着建立凯雷帝国的雄心抱负。

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  在过去的10年里,鲁宾斯坦在实现梦想的过程中也赚得了巨额的个人财富,这又为他成为一名杰出的慈善家提供了前提。他是2010年兴起的“捐赠誓言”运动的签字者之一,每人需承诺捐赠至少一半的个人财富。该运动是由亿万富翁沃伦?巴菲特(Warren Buffett)和比尔?盖茨(Bill Gates)发起,该誓言已获得包括投资人卡尔?伊坎(Carl Icahn)、朱利安?罗伯逊(Julian Robertson)、罗纳德?佩雷尔曼(Ronald Perelman)等富豪的支持。私募股权巨头黑石集团的联合创始人彼得?彼得森(Peter GPeterson)也签署了该誓言。

  鲁宾斯坦写了一篇1 400字的书信来解释他的决定。鲁宾斯坦表示,他真正开始考虑慈善事业,是在他54岁的时候。由于白人男性的平均寿命为81岁,这在统计学角度看来,他已经走过了人生三分之二的路程。“我并不想直到自己临终前,才开始寻找合适的捐赠对象。”鲁?宾斯坦写道。他说,希望能在生前履行捐赠一半以上财富的承诺。

  鲁宾斯坦将他在资金募集以及为凯雷工作过程中提炼的普适性方法,带到了由他担任董事会职务的20多个非营利性组织中任。不过,他也在适当减少这类的活动,以便专注于在他所说的捐赠事业变革上。在2012年年初,他向政府捐出华盛顿纪念碑维修所需的一半费用,用于修复2011年地震留下的破坏痕迹。[根据知情人士披露,鲁宾斯坦多次向史密森学会史密森学会(Smithsonian Institution)是唯一由美国政府资助的,半官方性质的博物馆机构,由英国科学家J史密森遗赠捐款,根据美国国会法令于1846年创建于美国首都华盛顿。董事会由美国最高法院院长、副总统、3名参议员、3名众议员和6名非官方人士组成。——译者注捐款,并担任董事会职务——是获得此殊荣的极少数普通公民之一。2011年,他还对国家动物园协会(National Zoological Association)捐款,笔者的父亲在该协会担任董事]。

  他还担任了肯尼迪表演艺术中心(Kennedy Center)主席一职,这是他最负盛名的慈善活动之一。让鲁宾斯坦耿耿于怀的是,黑石集团的施瓦茨曼曾担任该职位长达8年。不过,现任主席的宝座属于他,鲁宾斯坦对此很是得意。主席的身份还有助于他提升个人形象,并为他打开了结识文艺名流的大门。在2011年秋天,他作为马克?吐温幽默奖马克?吐温幽默奖(Mark Twain Prize)是美国幽默艺术界的最高奖项,奖项以美国著名作家马克?吐温命名。每年表彰一位喜剧界有突出表现的喜剧从业者,并在华盛顿特区的肯尼迪中心录制颁奖晚会。——译者注的颁奖嘉宾,在排练多次后,在典礼现场把“极其贵重”的奖项颁给了喜剧演员威尔?法瑞尔(Will Ferrell),并看着他滑稽地把奖杯扔在地上。

  一段上传到YouTube的视频录制了鲁宾斯坦和法瑞尔在白宫接受美国总统奥巴马接见时的有趣情景。法瑞尔居然把奖杯座留在白宫的椭圆办公室里,让美国总统穿过白宫的一间间大厅追上法瑞尔才将奖杯座物归原主。

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  康威和鲁宾斯坦像是一对永远争吵不休的爱侣:康威总是循循善诱且耐心劝诫,而鲁宾斯坦却一路高歌猛进,努力募得更多资金以推进业务。一位前高管是这样表述他们彼此间的配搭:“大卫踩油门,比尔踩刹车。”

  2007年,康威使劲地踩了一次刹车。当其他公司在各项交易中忙得晕头转向时,他向凯雷集团的全体员工发出了一封措辞严厉的信函,要求他们不要被满大街的交易迷了双眼。他警告同事们,廉价的债务杠杆使凯雷集团的对手倾向发起规模越来越大的交易。为了推销自己的观点,他用全大写字母写着:“我们的战略发展是关注风险较低并且回报稳定的交易,并不是为了少许增量回报而甘冒巨大风险。”4

  回头看的时候,他表示自己仅仅是把正在发生的事情用语言表述出来。“这就像皇帝的新衣,”他告诉我,“所有人都知道市场已经过热。我只是讲出来:‘这样的热闹场面已经接近尾声。’”

  凯雷集团预感到经济已经走入下行通道,要求旗下企业动用信贷额度,以备过冬。

  康威对凯雷集团每一次并购交易的具体细节都了然于胸。经过缜密分析,他认为在2007年新一轮交易中需要尤为谨慎。凯雷在2006年共完成价值约750亿美元的收购交易,其中三笔交易的规模突破了100亿美元。 2007年,规模降至440亿美元,下降了40%。根据彭博社提供的数据,当年规模最大的交易是以85亿美元收购家得宝公司(Home Depot)(承包商导向的部分)的家得宝供应部门(HD Supply)。在美国次贷危机的波及下,并购交易在经历了繁荣时期的巅峰后进入了混乱无序的年代。

  康威是交易天才,是私募股权界公认的投资大师。一方面,他和蔼可亲,体格强健,为人低调,充满魅力;另一方面,他可以说是公司里最可怕的人物。作为虔诚的天主教徒,他几乎每周都参加教堂弥撒。他在新罕布什尔州(New Hampshire)长大,在达特茅斯学院(Dartmouth)完成本科学位。之后,他白天在银行工作,晚上在芝加哥大学攻读MBA。加入客户MCI通讯公司后,他一跃成为首席财务官。在当地最大的公司工作,让他成为华盛顿金融圈的一代传奇。

  杨金(Yangkin)说:“康威就好像是凯雷集团的道德标尺。”就如同麦肯锡咨询公司(McKinsey & Co.)的创始人马文?鲍尔(Marvin Bower)对管理咨询行业的影响力一样在麦肯锡去世以后,马文?鲍尔成为麦肯锡咨询的掌舵者。作为现代管理咨询行业的奠基者,鲍尔是一位坚定的理想主义者,他为自己树立了极高的标杆,而这些标杆效应在未来几十年中直接提升了整个管理咨询行业的地位。——译者注,“每位凯雷员工都会问:‘换做康威,他会做什么?’”每位新加入的员工在第一天上班的当务之急是熟悉康威为凯雷大家庭制定的整套原则。“我们希望康威随时与大家在一起。”杨金说。

  若说负责资金募集和宣讲路演的鲁宾斯坦以及带领投资交易的康威时时活跃在公众眼前,德安尼埃罗则是三巨头之中最不为人所知的。德安尼埃罗来自宾夕法尼亚州西部的小城镇,毕业于雪城大学(Syracuse University)。在他的办公室里,为数不多的摆设就有2003年雪城全国篮球锦标赛男子篮球队的签名篮球。

  他极为重视外表礼仪,在整日工作中总是以笔挺整齐的西服套装出现。他的态度温和,声音舒缓。他对鲁宾斯坦冲在前线,让他和康威可以避开聚光灯的事实坦然接受。康威全身心地专注于交易进程,而鲁宾斯坦则负责筹集资金以全方位地提升凯雷形象。德安尼埃罗则热衷于凯雷集团内部的运营管理,以及谋求建立持久的企业文化。埃德?马蒂亚斯开玩笑地总结道:“康威总是目不转睛地投入在投资业务上。如果我打电话告诉他,三楼着火了,他的第一反应会是,‘打给德安尼埃罗吧。’”

  在德安尼埃罗的职责中,核心部分是建立“一个凯雷”。他认为这不仅是指企业文化,更是一种商业策略。但是持怀疑态度的局外人往往不重视企业文化背后传达的美好意义,认为这不过是商学院的繁文缛节。然而,金融体系之间总是在“鼓励”合作。一只私募股权基金可以向其他基金参与的交易进行投资。这意味着巴西投资团队可以与来自纽约的从事消费类行业研究的同事在同一项目上展开合作,部分顾问费用也将流入纽约办公室,并且美国的并购基金也可以参与联合投资。

  “这类似于包含了行业技能、特殊工具和地理位置的魔方,通过调整和转换,把最具实力的一面完全释放,把握机遇。”德安尼埃罗说,“这个行业不过就是一场短距离作战。‘一个凯雷’的公司文化有效地保证了协作策略的有效执行,并使得凯雷集团更加强大。”

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  凯雷准备在公开市场上市,参与投资的机构投资者对凯雷集团的未来发展都非常关注。三位创始人现今都已经60余岁了,需要启动寻找集团的下一代接班人计划。作为一家上市公司,鲁宾斯坦和康威为联合CEO,德安尼埃罗为董事会主席。

  三位创始人于2009年设立了八人的经营委员会,负责凯雷集团的日常运作。凯雷集团的接班人也从中产生。在整个IPO进程中,杨金(Youngkin) 超过其他高管人士以及行政总裁阿丹娜?弗里德曼(Adena Friedman),而成为曝光次数最高的高管。杨金有效地执行了股票公开发售的全过程。在1995年加入凯雷集团以前,他曾在麦肯锡和瑞士信贷第一波士顿(CS First Boston)工作数年。加入凯雷后,他有五年时间在伦敦负责凯雷英国部,之后回到华盛顿负责工业投资部。他还在2010年年底至2011年年初的5个月里,担任公司的中期年报财务负责人。

  熟悉凯雷集团的人士表示,杨金将凯雷的企业文化很好地展现在个人身上,深得三位创始人的信任,并且有能力把DBD的价值观以及投资理念诠释出来并加以传承,因此深得三位创始人赏识。有圈内人告诉我,如果三位创始人一起生了一个孩子,那就是格伦?杨金。

  正因为杨金具备优秀的综合素质,在漫长的任期中,他与公司共同成长,超过了经营委员会的其他同僚,成长为后辈中的第一人。对于与交易不直接相关的事宜,凯雷集团则交予关联方甚至是大家庭以外的友人打理。2007年加入的大卫?马尔基克(David Marchick)负责集团的所有外部以及政府事务,他曾是凯雷集团的外部律师以及克林顿内阁成员。阿丹娜?弗里德曼曾任纳斯达克的CFO,她于2011年加入凯雷集团,负责公开上市事宜。米奇?帕特里克(Mitch Petrick)在摩根士丹利(Morgan Stanley)效力21年后,加入凯雷集团负责交易业务。

  杨金还在另一个更隐秘的管理委员会担任职务,其成员仅限于三位创始人、弗里德曼和他自己。该委员会的主要职责是制定战略计划和重要决策,原先这些工作是DBD在周末早餐时间商定的。

  杨金在2008年通过了严峻的考验,当时创始团队让杨金从每日的交易运作和实时决策中抽离出来,开始考虑全公司的未来运作方向。从最初的商学院课程在现实世界的应用,迅速转变为帮助企业在全球金融危机中找寻出路。杨金表示:“我们甚至考虑过世界金融格局土崩瓦解的最坏情形,我们也考虑过对凯雷集团进行重组。”

  他向创始团队提出建议——增加公司资产的流动性,以满足在有限合伙人拖欠资金时仍然能够按时完成投资交易。康威、德安尼埃罗以及鲁宾斯坦放弃了当年的奖金。每位合伙人都纷纷出资购买2亿美元的公司资产,凯雷还减少1亿美元的成本使现金流更为好看。面对即将来临的金融风暴,他们环顾四周,暗自欣喜一切还不至于太糟。凯雷集团关闭了东欧办公室,把相应业务交予欧洲其他办公室打理;公司还遣散了南美房地产部,把相应业务交还给美国。与此同时,亚洲信贷危机爆发。同年9月,雷曼兄弟破产等接二连三的事件把全世界卷进了金融海啸之中,而凯雷集团早已经封闭舱门,做好了应对危机的准备。

  大约6个月以后,康威的悲观情绪开始转变。在从旗下近200家投资企业收集到的数据中,康威发现实体经济已经触底,并逐渐反弹。“情势好转了,”杨金说,“我们决定跟随康威的旗帜,在投资业务上勇敢前进。”

  生活又恢复了表面上的平静。在2009年中,杨金以及创始团队重新调整了对凯雷集团作为一个整体组织的看法,他对涉及到的公司内外高管进行调查,最终形成了经营委员会,负责监督该公司的所有非交易性活动。

  另一位在凯雷集团成长道路上的关键人物是丹尼尔?埃克森(Daniel Akerson),不过他在2011年离开了凯雷集团,现为通用汽车(General Motors)的首席执行官。他的离去给管理层带来巨大震动,主要是因为他是康威的亲信,也是康威用来衡量决策影响力的标尺。与创始人的密切关系以及万金油式的全才特质给予了埃克森在凯雷集团的独特地位。他可以毫不迟疑地告诉创始人下一步应该做什么。曾在IBM工作的路易斯?郭士纳(Louis Gerstner),是现任的凯雷集团董事会主席,作为新生代的代表,他在凯雷的地位也非常显赫。

  马尔基克说:“对创始团队来说,中坚力量的兴起表明凯雷集团已不再是一家小型机构,金融帝国已见雏形了。他们让创始人相信,是时候考虑下一代接班人了。”

  该经营委员会囊括了三位创始人和众青年领袖。马尔基克和迈克尔?阿佩(Michael Arpey)作为“小鲁宾斯坦”,领导投资者关系部。杨金和弗里德曼在行政管理方面分担德安尼埃罗的职责。克莱尔和霍尔特作为美国并购业务的联合主管,是康威的左膀右臂。

  具有讽刺意味的是,这样的转变导致创始人更不可能离开,因为每位年轻后辈只能分担他们各自擅长的一部分工作。创始人要在职位上留多长时间,他们自己也说不准。一位内部人士说,目前看来,鲁宾斯坦可能会继续留任。他已经通过非凡的毅力,在全职工作之余担任了多项慈善组织的职务,充分满足了个人对慈善事业的诉求。因此,他怎么会选择离开呢?

  这位内部人士还介绍到,鲁宾斯坦好像是最晚才会考虑功成身退的老将。康威亦没有减少工作的意愿。作为三驾马车中年纪最长的德安尼埃罗,今年已经65岁了,他打算干到70岁再考虑名誉主席一职。

  笔者认为鲁宾斯坦选择急流勇退才是明智之举,很明显他一直在思忖退位的问题,这也是每位年近古稀的私募股权投资创始人无法回避的。他对自己的难以放手给出了一个有趣的解释。“作为公司创始人和企业家,你却发现后来者缺乏同样的企业家精神,”他说,“他们可能在大公司分享荣华富贵,却不愿意与之共担风险,同甘共苦。”

  这样说法恰好击中要害,在笔者过往与各大知名企业人士打交道的过程中,这是一个共同话题。因为企业几乎就是创始人按照自身形象和喜好打造的,无论产业继承者在之后的岁月中完成多少经典项目也不能满足创始人内心的期望。他们的名字已经或切实或意象地矗立在公司门前,创始人期望的不单是一位执行者,而是交托之人可以延续他们的光荣传统。大多数与凯雷集团类似规模的私募股权投资机构早已着手梳理这些关系,他们与成立之初的小型合伙制企业已经迥然不同了。如果鲁宾斯坦的愿景是希望未来的公司能够超越现有规模,他和其他创始人必须解决放手的问题。

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  如果称KKR为野蛮人,凯雷集团就是幽灵,是公众臆想的政府关联方。这跟凯雷参与了多笔国防行业并购交易有关。凯雷集团把华尔街手艺(杠杆收购)和老家华盛顿最普遍的业务(政府以及国防)结合起来。第一任董事会主席卡路西首先提出了凯雷要在国防事业中有所突破的想法。前国务卿詹姆斯?贝克三世(James Baker III)也是凯雷集团的顾问。美国前总统老布什(George HW Bush)也对凯雷集团在亚洲的业务给予意见。英国前首相约翰?梅杰(John Major)也担任顾问。创始人们强调,政客虽然没有给出直接的交易建议,但增加了公司的声誉和名望,吸引现有和更多潜在的投资者。

  与权贵方的亲密往来帮助凯雷在建立初期树立了响亮的名声。随着岁月的流逝,这样的交往更是盘根错节,难以撼动。在阴谋论盛行的20世纪90年代,时任的政府官员努力与凯雷集团来往频繁,使得凯雷集团在2001年9月11日恐怖袭击事件后与政府的关系更加隐晦。

  美国公共养老基金需要根据法律规定美国公共养老基金需要透露资金的投资去向,而其他有限合伙人则可以隐藏秘密。鲁宾斯坦从积累了惊人财富的中东家族和资源型企业成功地筹集资金,并且没有向外公开投资细节。在2001年的恐怖袭击事件后,有人揭秘到,沙特阿拉伯的本?拉登家族(Bin Laden)奥萨马本拉登(Osama bin Laden,1957—2011)是美国2001年“9?11”袭击事件的幕后总策划人,他出生于一个有权有势的拉登家族,是沙特阿拉伯除王室之外最强大的势力,控制着伊斯兰世界中最庞大的经济帝国,还持有微软集团、波音公司等世界知名企业的大量股份,并且与美国布什家族关系甚密。拉登家族子孙众多,和奥萨马同辈的兄弟姐妹就有高达52人,奥萨马在其中排名第17。虽然在1994年,拉登的兄弟姐妹们对外宣布与他断绝关系,但事实上,许多人仍同他保持联系,并提供资金支持。——译者注就曾是凯雷集团的有限合伙人。

  在袭击的当日,凯雷集团正在举行年度投资者会议,创始人和合作伙伴、咨询顾问以及投资者都列席参加。美国前总统老布什在当晚的聚餐中进行演讲。在场的投资者包括:沙菲克?本?拉登(Shafiq bin Laden)——是奥萨马?本?拉登(Osama bin Laden)众多同父异母的兄弟之一。他是拉登家族的代表,并向凯雷集团的第二只旗舰并购基金(总规模为13亿美元)认购了约200万美元。5

  迈克尔摩尔(Michael Moore)的纪录片《华氏911》(Fahrenhet 9/11)就提到了凯雷集团通过布什家族与本?拉登家族建立关系的情节,这意味着凯雷集团的政治影响力远超过华盛顿的任何游说家,尤其是牵扯到国防工业这层关系上。凯雷集团与本?拉登家族在2001年晚些时候终止了合作关系,但是这些联系在今后的十余年中还被人念念不忘。2011年,奥萨马?本?拉登被美国海军海豹突击队美国海豹突击队(Navy Seals),又称美军三栖突击队,全称为美国海军海豹突击队(其中Seals是“Sea、Air、Land”即“海、空、陆”的简称)。突击队正式成立于1962年,是美国实施低强度战争、应付突发事件的杀手,是世界上最为神秘、最具震慑力的特种作战部队之一。——译者注击毙,《财富》(Fortune)杂志的丹?普里马克(Dan Primack)若有所思地在网络上表示,时间已经过去这么久了,凯雷集团可以再攀上本?拉登家族了。6

  将顾问团队扩大至政府范围以外势在必行,毕竟国防行业的交易数量是有限的。凯雷集团认为自己在国防行业的声誉已经到了振聋发聩的地步,足以先人一步挖掘所有的潜在交易。创始人发现,依靠经验丰富并且交游广泛的顾问团队来开启一个投资领域的大门,这个模式可以在更多行业领域进行推广。

  凯雷集团选择了IBM的郭士纳作为卡路西在2003年之后的继任者。郭士纳在2008年在凯雷董事会主席的职位上光荣退休。在就任期间,他把顾问团队推广至华盛顿环城公路以外,并开创了“财富500强”顾问团时代。凯雷集团在2005年聘请了前美国银行首席财务官詹姆斯?昂斯(James Hance)作为金融交易的高级顾问,其他高级顾问包括前3Com公司的CEO威廉?克劳斯(William Krause)。

  即使对行业专家的需求越来越甚,凯雷集团仍然青睐于有政府背景的人士。美国证监会(SEC)前主席阿瑟?莱维特(Arthur Levitt)以及前空军参谋长约翰?江珀(John Jumper)被任命为高级顾问。莱维特还是彭博公司(Bloomberg LP)董事会成员。——译者注

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  凯雷集团运用背景深厚的顾问团关系网,在世界各地大肆扩张,鲁宾斯坦的飞行嗜好让凯雷集团在美国以外的扩张速度超越了任何一家私募股权基金。跨境的资金募集活动比境内的多至一倍,特别是凯雷集团擅长将本土团队和资本结合起来,更是如虎添翼。

  从成立之初,凯雷集团就觊觎中东的巨大财富,积极挖掘并深入探索。鲁宾斯坦也非常乐意前往当地,体验异族文化,亲自拜访,建立友谊,为未来的合作奠定基石。

  这项不计回报的付出在2007年终于迎来丰收。穆巴达拉发展公司参与持股凯雷集团。该合作是凯雷海外市场本土化进程的变异,为凯雷探得进入神秘中东的入口。同时,穆巴达拉发展公司也获得了超过其他有限合伙人的权力——持股凯雷集团。

  穆巴达拉发展公司属于阿布扎比政府的投资平台,但它并不是典型的主权财富基金,直属于阿布扎比投资局。穆巴达拉发展公司的使命是通过投资让酋长国能够直接受益,并在最初的几年里建立起投资组合。穆巴达拉发展公司除了股权投资凯雷集团以外,还赞助了一级方程式车队,希望能够借势将赛事带入阿布扎比。穆巴达拉发展公司还做了一个大胆的尝试,与常年排名亚军的芯片制造商AMD设立合资公司,在阿布扎比创建半导体工厂,不过现在看来已经失败。

  穆巴达拉发展公司也帮助凯雷创始团队从他们一手创造的企业中获得财富。2010年,凯雷集团向穆巴达拉发展公司贷款5亿美元主要用于向包括创始团队和加州公共雇员退休基金的股东支付股息。在2011年底至2012年初,凯雷集团还清了贷款,以避免穆巴达拉发展公司将债务转换为股票以获取IPO的价格折让。

  穆巴达拉也是将凯雷变身为全球性金融帝国的幕后推手。凯雷的创始人表示,区域多元化帮助他们领先了包括黑石集团在内的强劲对手。IPO的路演材料中,凯雷也是这么叙述的。

  在2007年,施瓦茨曼完成了上市,克拉维斯也提交了S-1文件。在凯雷集团的创始人步入耳顺之年,也开始认真考虑公开上市事宜。随后,信贷危机破坏了KKR的上市计划,KKR只能先通过欧洲上市再曲线达成纽交所上市的初衷。低迷的全球经济挡住了凯雷寻求IPO的道路。

  到2011年,创始人认定已是最佳的上市时机。在后信贷危机时期,众多公司因资金缺乏,不得不选择IPO或者出售,充分显示了“渠道为王”的力量。得资金渠道者,将富可敌国。转好的信贷市场让新的交易可以交割。更重要的是,有限合伙人在沉寂良久之后又跃跃而试,有助于鲁宾斯坦加快募集步伐。

  凯雷集团又进一步拓展其他资产管理业务,聘请摩根士丹利的米奇?帕特里克(Mitch Petrick)以开拓信贷业务以及收购欧洲一家母基金(FOF)AlpInvest Partners。多元化的投资组合大幅提升了凯雷集团的资产管理规模,并建立起新的业务线。凯雷集团还购买了对冲基金Claren Road的股权。

  这些举措在一定程度上扩大了凯雷集团的资产规模,使其接近黑石集团的水平。实际上,这两家公司彼此不相上下。私底下,他们总是观察对方的资产结构。黑石集团主要侧重对冲基金,凯雷集团在收购母基金AlpInvest以后,持有更多其他的私募股权基金。

  这些新业务是为了向已上市的黑石集团学习,正确对待投资者的期望,披露可预测的收入来源以及建立更平衡的利润体系。在2011年的前三季度,帕特里克贡献的利润达到了凯雷集团总利润的24%。

  凯雷集团曾在建立产品多元化上面栽过跟头。凯雷集团发起的对冲基金蓝波(Carlyle Blue Wave)在2007年3月最高点时,有9亿美元资产规模;2008年7月被迫关闭时,资产降至6亿美元,下跌了30%。该基金在2007年损失近10%,在2008年清算时取得大约2%的回报,同期可比基金平均回报率为48%。7

  蓝波的提前清盘仍然不及几个月前的另一次失利对凯雷集团的打击大。凯雷旗下的一家公开上市交易的债券基金凯雷资本(Carlyle Capital Corp.)由于连续失误,在2008年初被迫关闭。该只基金主要的投资对象为AAA级抵押贷款证券,在最初阶段赢得了众多投资者的支持,其中包括与母公司保持长期合作关系的私募股权基金。凯雷集团的三位创始人也向该只基金进行个人投资,其他高管也紧随其后。总之,凯雷集团员工向该只基金共投资约23亿美元。

  2007年,尽管金融市场正摇摇欲坠,凯雷资本依旧逆市启动了IPO计划。不出所料的是,实际募资额比预期的低了近25%,共计3亿多美元。加上凯雷集团和私人投资者的股本,基金的总股东权益为9亿美元。

  崩盘以后,凯雷资本收到了法院传票。凯雷资本的目标是保持19倍的财务杠杆比例,这意味着每投资1美元,可以在银行借得19美元。但原告称,实际财务杠杆比率超过了30倍。8

  在这种情况下,如果所持有的债券资产价值缩水,凯雷集团将收到债券银行追加保证金的要求,现金流吃紧。凯雷向债权人提出申请,其中包括花旗集团(Citigroup)和德意志银行(Deutsche Bank)在内的大型银行,希望争取到债务再融资。但是最终谈判失败,凯雷集团内部称之为“山穷水尽”,不得不清算凯雷资本,以满足保证金的要求。

  凯雷资本在3月的清算,预示着即将到来的金融海啸远超出凯雷的预期,将带来排山倒海的严重后果。“凯雷资本清算不是金融危机的终结点’”总部位于悉尼的并购咨询公司InterFinancial Ltd的执行主席格雷格?邦迪(Greg Bund)告诉彭博新闻,“未来还会发生什么,没有谁能够预测得准。”9

  即使是所谓科学的猜测也没能预料到当年晚些时候发生了什么。尽管凯雷资本已经是凯雷集团难以启齿的重大失败,但是比起来华尔街即将面对的炼狱焚烧,以及全球金融体系濒临崩溃边缘,这也只不过是厨房燃起的小火苗罢了。

  凯雷资本和蓝波的失利并没有动摇凯雷创始团队对拓展私募股权以外的新兴业务的雄心和信念,因为这不仅仅是为了取悦投资者,更是拉拢有限合伙人和公开市场的股票持有者的必要之举。面对新兴业务,凯雷集团采取了更严格的监管措施,并拟聘优秀的高素质人才来担当重任。“我们决定在经营管理会中添加新的角色。”杨金说。

  鲁宾斯坦进入了招聘状态,积极物色最佳人选。

  2010年初的一个清晨,米奇?帕特里克正在科罗拉多威尔(Vail)跟家人共度滑雪之旅。他在摩根士丹利(Morgan Stanley)就职近20年,从销售交易部主管的位置上降职一个月后,就离开了这家华尔街投行。在各种选择的权衡中,他开始筹备自己的独立公司。大卫?鲁宾斯坦安排与帕特里克在威尔的会议室见面,希望能够说服他加入凯雷集团。帕特里克打发了家人前往滑雪场,自己则留下来与鲁宾斯坦对谈。

  两个人来到打烊后的酒吧,前晚的滑雪游客狂欢后留下的痕迹以及啤酒香味仍然悬浮在空中。鲁宾斯坦身着卡其色的休闲裤和毛衣,凑到帕特里克跟前,充满热情地描绘着美丽的愿景。“他实在是一位伟大的推销员,”帕特里克说道,“极具说服力,让我不得不接受与其共事比自己单干更美好无比的事实。”

  鲁宾斯坦拿起笔来,在黄色信签纸上为帕特里克勾勒出一番斑斓景象。20年前,他也曾为皮特?克莱尔描绘过。帕特里克领导的业务线,后被称为凯雷全球市场战略部(Carlyle Global Market Strategies,简称Carlyle GMS),它的特殊使命是让凯雷的投资触角能够遍及到世界的各个角落。跟以前不同的是,帕特里克得到了创始人的完全授权,他将为部门设定方向和计划,并且为之前进。

  “这是运作基金和经营业务的区别,”帕特里克说道,“在我们朝着目标前进的过程中,我们有制度可循,有规则可依。这并不是说我们不会出现问题,但我们会很明白如何到达彼岸。你不可以在战斗正酣时还想着另辟他径。”

  凯雷集团对帕特里克领导的业务线予以人力和财力的全权支持,这标志着凯雷集团的重大演变,超越了20年以来的任何决定。它的成功将是凯雷集团得以不断增长的关键。“这将不再只是一家私募股权投资机构了。”帕特里克表示。

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  凯雷重启IPO计划预示着私募股权行业的萧条期已经过去,繁荣即将来临。早在注册申请之前,凯雷IPO已经成为了华尔街的热门话题。著名资本巨头拟公开发行股票,狡黠的交易商们自然不会放过可以追名逐利的超级交易。黑石集团IPO的余温尚未褪去,IPO所选的时机极佳,至少从施瓦茨曼和彼得森的角度来看,他们为自己的赌注赚得了丰厚的回报。

  2011年的夏天,从后海啸时期稍显拘束的各家银行中,凯雷集团开始为IPO寻找承销商。三位创始人、杨金以及CFO弗里德曼均收到各大投行递上的竞标书,不仅仅是投资银行业务的负责人全部出动,就连银行总部的CEO也亲自送鉴。

  各大通讯社、报纸以及商业新闻也对路演活动进行全程报道。最后,摩根大通、花旗集团和瑞士信贷(Credit Suisse)获得了承销商资格。尽管2011年下半年的股票市场又是哀鸿一片,凯雷集团也积极等待着上市时机,一旦市场信心恢复,立即公开发售。

  正如五年前的黑石集团,承销商、银行家和记者们现在都极其渴慕能够通过凯雷集团的招股书,特别是有关高管薪酬的章节,揭开凯雷和私募股权基金的神秘面纱。在资本市场萎靡不振的几年里,人们很想了解私募股权行业能否带来巨资收益。

  在2012年1月的某个星期二,凯雷集团终于在修订的招股说明书中补充了具体的薪酬结构章节。2011年,三位创始人合计共获得413亿美元,其中绝大部分是来自基金的收益分配。每位创始人赚得134亿美元的分红,外加275万美元的工资和价值355万美元的奖金。相比之下,在黑石集团IPO的前一年,施瓦茨曼在2006年共赚得3983亿美元。

  创始人的薪酬结构是凯雷集团在提交上市文件中极力回避的几个领域之一。该公司明确表示,与大部分公开上市的企业不同,凯雷集团不会设立薪酬委员会来决定创始人的薪资。与上市前一样,创始人将依旧保留决定自己荷包的权利。凯雷集团还提出了苛刻条件,包括在处理与股东可能产生的纠纷上将拥有保密主导权,并且禁止集体诉讼。在咨询过证券交易委员会(SEC)后,面对投资者(除了并购基金的支持者以外,多数是上市公司的积极股东)的质疑,以及面临部分美国参议员甚至向美国证券交易委员会施压以阻止股票发售的窘境,凯雷集团只能作罢。

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  2012年2月上旬,笔者与鲁宾斯坦共同出席在哥伦比亚大学商学院举办的私募股权行业年度会议,有数百名学生和管理人员参加。这次会议的主题是“海啸过后,险境重现”。上午的主题沙龙在鲁宾斯坦和私募股权投资的早期实践者Clayton Dubilier&Rice公司创始人约瑟夫?赖斯(Joseph Rise)之间进行。赖斯是财务投资者引入运营团队参与企业管理的倡议者。

  这是鲁宾斯坦在72小时内的第二次公开讲话。两天前,他在由彭博社主办的中国会议上发言。在哥伦比亚大学的校园里,大家都纷纷议论罗姆尼以及鲁宾斯坦刻意回避的IPO话题。

  鲁宾斯坦依然风风火火地出现在校园,从讽刺美国债务危机的开场白起,再以一系列的数据和估算为结束。演讲中,他介绍了改变私募股权基金的所征税率对全国预算赤字的影响,风暴过后严阵以待的私募股权行业,以及对需求变化的行业让步。“如果你作为投资者的代理人,拥有众多企业,你需要有社会责任感。”他说。

  会议结束后,他与会议组织者照完合影,就从讲厅的后门溜了出去,慢跑至私人座驾前。他立即开始了另一个电话会议,结束之后,又乘坐私人飞机于下午返回华盛顿。第三章

  债务世界第三章?债务世界00私募帝国:全球PE巨头统治世界的真相史蒂夫?施瓦茨曼和吉米?李(Jame Lee)都感到非常满意。这是1989年的夏天,二人刚刚完成了一场马拉松式的谈判会议——以95亿美元购买铁路公司CNW。本次竞标十分激烈。李是化学银行负责债务融资交易的银行家,他和施瓦茨曼在芝加哥某律师事务所的一层楼里,与另一位楼下独立会议室的竞购对手竞标至深夜。

  施瓦茨曼终于赢得了交易,化学银行将为其提供585亿美元的借款。为庆祝交易成功,李表示一定要喝上一杯。黑石集团已安排了一架私人飞机接二位返回纽约。李硬是找来两罐喜力(Heinekens)啤酒,才登上了飞机。起飞之后,这对哥们儿坐在颠簸的飞机后舱,共同举起了酒杯。

  在当时,这是利益交织的结果。黑石集团正迎来第五个生日,施瓦茨曼正在思考公司未来的发展方向。他知道有很多潜在交易将为黑石集团带来丰厚收益,但他需要融资来完成交易。

  同样地,吉米?李非常渴望挖掘新的客户来为化学银行打响名号。化学银行是大通银行(Chase Bank)投资银行部的前身。他知道自己并不是施瓦茨曼的首要选择(因为施瓦茨曼是这样说的)。于是,他决定让自己成为黑石集团不可或缺的融资伙伴以及之后的并购顾问。

  李曾经在由迈克尔?米尔肯(Michael Milken)主导的德崇证券(Drexel Burnham Lambert Inc)交易部担任要职。米尔肯是德崇证券的交易员,他开启了交易高收益低等级债券(又名“垃圾债券”)的先锋,并广泛应用于恶意收购。在20世纪80年代,德崇证券和米尔肯助长了一轮兼并和收购的高潮,包括杠杆收购。后来,米尔肯被指控参与内幕交易而违反证券条例,德崇证券也在1990年1月申请破产。1

  虽然德崇证券的崩盘使得市场失去了一家举足轻重的提供杠杆收购的机构,但是德崇证券确实也为市场培育了众多优秀人才,他们在德崇破产后纷纷创立或加入了一众私募股权基金和其他投资机构。最引人注意的是,莱昂?布拉克(Leon Black)、约书亚?哈里斯(Joshua Harris)、马克?罗文(Marc Rowan)等德崇老将们创立了阿波罗全球管理公司。

  总部位于纽约的阿波罗已经成长为最具规模的私募股权基金之一,以擅长处理复杂的债务关系而出名。投资者可以通过阿波罗开展广泛的投资业务,不仅可以将股权和贷款、债券进行配比投资,还可以在企业价值被低估时,通过折价购买债券来控制企业。

  德崇时代的终结为李成为杠杆收购中债券的重要提供方拉开了帷幕。从20世纪80年代中期到90年代,施瓦茨曼和李联手完成了几十笔交易。李现任摩根大通(JP Morgan Chase)的副主席,在他的行政办公室里,随处可以发现他与施瓦茨曼20年友谊的纪念品——休息区的茶几上摆放着两张照片,都是与施瓦茨曼的合影。

  其中一张记录了2008年纽约公共图书馆捐款典礼上,这两位男人与摩根大通CEO杰米?戴蒙(Jamie Dimon)的美好瞬间纽约公共图书馆(New York Public Library)创建于1895年,从创建到发展,其资金来源一直依赖两条线:一条是商界或政界的成功人士;另一条是美国的民众。2008年3月,美国纽约公共图书馆宣布了一个总投资为10亿美元的改造计划,由此一场募捐大战拉开了序幕。5月份,施瓦兹曼个人捐了整整一亿美元。这是纽约公共图书馆有史以来最大的一笔私人捐款。根据规划,改造后,目前位于曼哈顿第五大道第42街的纽约公共图书馆总部将搬离,2014年新馆完工后,旧址上那幢建于1911年的标志建筑将被命名为斯蒂芬?施瓦茨曼大厦。——译者注。另一张可以追溯到更久之前,施瓦茨曼正在给李颁奖,这仅仅是多年以来两人互赠奖章中的一次。李与私募股权基金的交集不限于施瓦茨曼和黑石集团。他从20世纪90年代就帮助了TPG获取银行资金来完成对美国大陆航空(Continental Airlines)的收购,直到2007年,他还协助完成了KKR和TPG完成对得州公共事业公司(TXU)创纪录的杠杆收购交易。

  早前,施瓦茨曼希望加快步伐完成更多的交易,而李也正在寻找自己的竞争优势,于是施瓦茨曼向李自告奋勇充当实验室小白鼠。在银团贷款市场中,李创造性地建立了“一站式金融服务”模式,把贷款发放和债券发行结合起来。施瓦茨曼和李应用创新模式完成的第一笔交易是1994年黑石集团收购电机制造商UCAR国际,大通银行承销了超过10亿美元的债务和权益。李回忆道:“那时我们哥俩儿天天在一起探索,像极了20世纪六七十年代的摇滚乐团。”

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  私募股权投资获得的回报有限,除非可以和债务匹配,借助财务杠杆将收益扩大。借来的钱——通过杠杆收购中放大的杠杆——才是私募股权基金赚取疯狂回报的策略。如果把债务从交易结构中完全移除,投资经理将不能为投资者提供预期的回报,也就无法收取管理费,整个商业模型会随之土崩瓦解。债务是这一切成为可能的原动力。私募股权基金经理认为,谨慎使用杠杆(重点强调“谨慎”二字)不仅合理而且必要,企业的良好经营离不开现金的合理管理以及通过债务等工具来保持适当增长。

  不过,杠杆也一直拖累着私募股权业的声誉。任何一位做过抵押贷款或拥有信用卡的人都知道,借钱存在固有风险。无论是向谁借钱,你都要按照一定条款予以偿还。在整个私募股权历史中,资本大亨们从来不缺如饥似渴的金主——类似于信用卡公司在大学里,用地毯式轰炸的方式扫荡整个校园。

  某私募股权基金筹划着用混合资金购买一家企业——一部分是自有资金(所有者权益),另一部分是通过债务或者贷款的方式借来的钱。这笔钱是以即将买来的目标企业作为抵押,并根据该企业的未来偿还能力来确定利息和条款的,即最终的债务人是目标企业本身。

  这应用了与抵押贷款购买房屋同样的经济理论。买方仅用了少量自有现金,并配合从银行获取的大量借款。假设房产价值上升,回报率是本金乘以杠杆倍数。比方说,你买的房子值10万美元,用2万美元的首付和8万美元的抵押贷款买进。如果你用自有资金一次性付清,房子需要卖20万美元才能使回报率翻一番。但是,你用借来的钱当做杠杆,这意味着只需要用12万美元卖掉,你的回报率就可以翻一番(12万美元的销售价格减去8万美元贷款等于 4万美元利润)。如果最终卖得20万美元,你将会获得5倍的回报。

  从盈利角度出发,杠杆收购与贷款买房也有很多相似之处。例如,公司债的利息是可以抵扣所得税的。彭博社专栏作家威廉?科汉(William Cohan)言简意赅地总结道:“公司债是杠杆并购所需的母乳,没有巨大的税收抵扣就没有私募股权行业。”2他接着表示,税收抵扣是对企业有效的公共补贴,从杠杆收购后的企业的营业收入与公司债利息之间的差额是私募股权基金的利润来源。私募股权行业一直在捍卫获得利息税抵扣的权利,并指出它的应用并不局限于杠杆收购业务。除了房产拥有者,那些非由私募基金所有的企业也可以享有利息抵扣的好处。

  笔者多次提及在私募股权投资流程中,债务具有重要的战略意义。实际操作者认为它是私募股权基金和投资者获取丰厚回报的重要工具。企业选择债务融资意味着需要遵守更高的行为准则,而这些准则是企业在成长中获得长期成功的保障。另外,普通企业也可以通过债务融资来募集资金,为新产品研发和并购活动提供资本,以期保证企业能持续成长。

  批评者指出企业资产负债表上显示的大量债务是对经济效益的严重侵蚀。他们的理由是,借贷迫使企业把现金用于偿还债务,并降低了潜在投资和持续发展的可能性。这就像个人或家庭不应该以过分透支的方式购买本不具备偿付能力的房产,私募股权基金也不应该让已经苟延残喘的企业再背负巨额债务。过重的负债会让企业苦不堪言,甚至被逼至破产清盘、员工丢掉饭碗的地步。

  先把债务融资的战略意义放在一边,现在我要重点讲述的是杠杆并购的实际操作方法。按照债券的风险等级不同,对应的清偿顺序也不同。优先偿还的是由公司担保的高级债券,其他的属于次级债券(即在债券违约发生的时候,在高级债券之后进行清偿)。作为债券投资者,你持有的债券的等级越高,承担的风险就越小,因此,对应预期回报也就越低。

  银行通过贷款方式提供企业融资业务,李在此基础上进行了发挥。作为优秀的推销员,他发现自己可以把高风险债券转卖给其他投资者。这就是银团贷款(Syndicated Loan)市场的雏形。

  虽然私募股权基金一再强调自己并不是华尔街的一员。特别是在金融海啸时期,资本巨鳄们面对高涨的占领华尔街运动占领华尔街运动(Occupy Wall Street Movement):在2008年全球金融危机爆发后,许多大公司濒临破产,导致美国等许多国家经济萎靡不振和失业率居高不下。行动于2011年9月17日开始,是一连串主要发生在纽约市的集会活动。活动的目标是要持续占领纽约市金融中心区的华尔街,以反抗大公司的贪婪不公和社会的不平等,反对大公司影响美国政治,以及金钱和公司对民主、在全球经济危机中对法律和政治的负面影响。——译者注,向所有监管机构以及每位相关的立法委员反复重申。然而,私募股权投资流程中的债务融资步骤却犹如紧箍咒,始终把并购基金、投资银行和其他借贷方,甚至是对冲基金都捆绑在一起。

  例如摩根大通和高盛这样的大型投行逐渐上位,成为杠杆收购交易中债务融资的主要提供者,并且,随着并购活动的次数增多以及单笔交易的规模增大,银行家与财务投资者(financial sponsor,私募股权基金的另一个称谓)结盟,并肩作战。因此,正如科技、消费、石油和天然气等行业里的大型企业与私募股权基金共享资源,共造辉煌一样,投行家们也对亨利、史蒂夫和大卫等私募股权大亨的友谊日思夜盼。

  银行与私募股权基金之间有着错综复杂的利益纠葛。大型的并购基金每年都要向华尔街投行支付巨额的财务顾问费用,被戏称为高帅富客户。纽约的顾问公司弗里曼(Freeman & Co)估计,仅2007年,KKR、黑石集团等大型私募股权基金就向华尔街投行支付了高达163亿美元的各项费用。在2010年,这个数字已经下降至 765亿美元。弗里曼还发现,排名前20位的私募股权基金贡献了投行收入的近一半份额,这表明了私募股权投资是强者通吃的行业。3

  同时,私募股权基金的并购业务还催生了投行、会计、法律、顾问等交易相关的配套生意。并购业务实际上是宏观经济的映射,决定了特定行业在整合过程中的兼并意愿,以及特定公司在资产重组收购活动中的胃口大小。根据彭博社的数据,2000年以来,全球并购活动的总规模为11万亿美元;而在2007年的峰期,受杠杆收购交易的驱动,并购总规模超过了4万亿美元。

  由私募股权基金主导的并购交易,在广泛的兼并收购活动中占有的市场份额越来越高。并购交易还受到债务结构、公司销售分部的意愿以及其他并购基金的竞争性等因素影响。彭博社提供的数据显示,2007年,私募股权交易占已披露的并购活动总金额的20%。2009年,在次贷危机的影响下,私募股权交易的占比则降至7%。2011年,又回升至17%。

  在2005年至2007年期间,资本市场掀起了杠杆收购的浪潮。这与廉价的债务融资和宽松的信贷政策紧密相关,与导致购房危机的根源类似:购房者可以找到便利的融资渠道,纷纷竞价购买导致房产的成交价远远超出了实际价值。

  其中的一个重要原因是养老保险基金和捐赠基金等有限合伙人对高额回报的贪婪,以及无法接受私募股权投资回报率的不断下降而在失望之后的无奈之举。另一个重要原因则是通过高收益债券市场获得的债务融资。高收益(即高利息支付)债券市场是对非投资级债务的广义术语。正因为信用评级机构给予的风险级别,为弥补额外的风险,投资者应当要求获得比安全的政府债券或者投资级债券更高的收益率(利息)。高收益债券通常被称为“垃圾债券”(junk bonds)。

  在2005年至2007年期间,高收益债券市场是活跃的杠杆收购活动的基石。作为屡试不爽的投资工具,高收益债券深得投资者青睐,例如由银行将中小型贷款汇集起来,再分割成不同风险级别的抵押贷款债务(collateralized loan obligations, CLOs)进行出售。此外,垃圾债券型基金也蓬勃发展,供应双方更是热闹至极。

  银行也设计了大量融资产品来加速市场膨胀,其中一种被称为“订书钉融资”(staple financing)。在实际的收购流程中,银行会同时发出投标书以及另一份单独的文件——预先拟定的债务融资方案。两份材料通常会用订书机钉在一起,从而方便私募股权基金寻找合适的拟投项目,并列明交易条款的核心信息。许多人对这种做法嗤之以鼻。2010年,银行重启并购融资业务,其中很重要的策略就是“订书钉融资”。《华尔街日报》对这样的趋势评价道:“订书钉融资是有风险的,因为它存在潜在的利益冲突。投资银行向卖方提供顾问服务的同时,为了充分利用银行的贷款资源,也向买方提供交易建议。”4

  除此以外,投资银行还有另一项秘密武器——“低门槛”贷款(covenant lite)。这类贷款不用强制执行违约测试。投行家的精心预备带给私募股权基金充足的底气,即使已并购的企业出现了财务困难,也不会因为债务违约而被迫变卖。另外,还有权益过桥(equity bridge),即如果私募股权基金因资金问题不能及时完成投资,银行则提供短期的“过桥”融资,以帮助交易顺利交割。债务市场上大量的融资工具可以用于并购活动,再加上不断上扬的经济趋势,共同描绘了一场属于并购行业的鸡尾酒盛宴。但是,继续用商品住宅作为比喻,就好像即将拿到钥匙的业主买下了自身经济实力难以承受的房产,私募股权基金与资金提供者正在不断挑战市场的极限。

  1989年,KKR收购雷诺兹纳贝斯克公司(RJR Nabisco),创造了规模最大的杠杆收购交易记录,该记录保持了近17年。直到2006年底,KKR又与贝恩资本(Bain Capital)合作,收购了连锁医院运营商HCA。但该笔交易仅在头把交椅上待了三个月。历史上私募股权投资规模最大的十笔交易里,有九笔是在2005年至2007年期间发生的,另外一笔就是十几年前的KKR收购雷诺兹交易。

  在杠杆收购热潮中,行业研究者看到越来越沉重的公司负债,十分惶恐。次贷危机在2008年中期初露端倪,进入2009年后破坏性越来越大。由于私募股权基金为杠杆并购活动在2005年至2007年期间发行的公司债到期日逐渐临近,一些私募股权基金投资经理也担忧起来私募股权。面对着大量的到期债务,公司也再难获得再融资,还款压力巨大。

  令人不解的是,甚至在一定程度上骇人听闻——各利益方不能联合起来,共同对抗这堵“债务墙”。虽然一些企业已经步履维艰,私募股权大亨们在2010年抓住机会,从转暖的市场又获得数十亿美元的债务融资,并努力延长债务到期日,迫使现有债券持有者要么以极低的价格变现,要么接受债权延期。他们也从“低门槛”贷款中获益良多,使他们在负债率高企的时候仍能避免发生违约。

  然而在这段时间里,杠杆收购活动中债务问题仍然悬而未决,比如到底什么是借“多”了,“可以”借就借的危害有多大。2006年,多家私募股权基金联合收购了半导体芯片制造商飞思卡尔(Freeschale),这是迄今为止该类公司最大规模的杠杆收购交易。虽然飞思卡尔还在持续经营,但已经给所有的交易参与方以及整个私募股权业都上了沉重的一课——并不是每家企业都能担负沉重的债务。

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  飞思卡尔曾是摩托罗拉公司(Motorola)的半导体事业部,这家来自芝加哥的传奇公司发明了现代手机。几十年来,公司的半导体事业部定义了现代电子工业,并累积了大量客户。但是,摩托罗拉的公众股东认为芯片业务已经无利可图,还会拖累公司业绩。众压之下,摩托罗拉在2003年宣布,将半导体事业部进行分拆。从母公司剥离出来的半导体事业部就是今天的飞思卡尔公司。2004年底,完成分拆的飞思卡尔股票表现稳定。2006年,当收购交易披露时,飞思卡尔的股票价格约为每股30美元。

  杠杆收购热潮在2006年到达顶峰。在股权和债权资本均出现过剩的背景下,一夜之间,所有的公司都成了潜在的收购目标。半导体制造企业是有名的周期性行业,企业利润呈周期性表现:由于建立芯片工厂(被称为“晶圆厂”)需要庞大的资本支出,在新晶圆厂投产之后,企业利润会大幅增加;但是随着新一代产品问世,企业利润会迅速萎缩。

  可以肯定的是,信息技术产业史上最繁荣的行业就是芯片制造业。英特尔(Intel)、高通(Qualcomm)和得州仪器(Taxas Instruments)等大型企业构建了整个现代科技产业体系。英特尔一直是硅谷的中坚力量,是研发创新的摇篮。飞思卡尔生产的半导体应用广泛,是诸如汽车的仪表板、手机、游戏机等数以万计电子产品的核心元件。

  世界上最大的几只并购基金,并没有被飞思卡尔的巨型身影吓跑。他们看到了飞思卡尔因管理效率较低、业绩下滑而被整体低估后的投资潜力,可以在并购后通过几年的经营改善,再从二级市场退出以获利。一场硝烟弥漫的竞购战爆发了,四家私募股权基金——黑石集团、凯雷集团、TPG和帕米拉集团(Permira)同意以相比于市场价高出30%的176亿美元的价格联合收购飞思卡尔。交易结束后,飞思卡尔变身为负债最多且负债率最高的半导体公司。几个月之后,全球经济开始上演“过山车”。眼看着摩托罗拉等大客户遭遇了前所未有的业绩滑铁卢,飞思卡尔也被拖累,公司经营遭遇了巨大的损失。

  作为实际控制人,私募股权基金立即开始救援行动,把抢救重点放在资产负债表、业务经营和管理团队上。曾督导摩托罗拉剥离飞思卡尔全过程的迈克尔?迈耶(Michael Mayer)在2008年2月从CEO的位置上离职。私募股权基金另行聘请了芯片制造商Intersil的CEO里奇?拜尔(Rich Beyer)来执掌飞思卡尔。当他把跳槽飞思卡尔的决定告诉另一位CEO朋友,得到这样的反馈:“你为什么要加入一家病入膏肓的公司?”5

  拜尔对飞思卡尔进行大规模重组工作,关闭了三家工厂,并把研发中心从66家减少至23家。私募股权基金还通过发行债券掉期(debt swap)减少20亿美元的债务。在各方面共同努力下,飞思卡尔在2011年进行IPO。不过,这样狼狈的退出实在算不上光荣。飞思卡尔上市募集的所有资金都用来偿还债务。IPO的发行价为每股18美元,还不到并购平均价格的50%。

  2012年初,飞思卡尔总算稳定下来。公司市值为37亿美元,而承担的债务曾一度超过100亿美元,比前者高出了约70亿美元。该笔交易为浮夸的杠杆收购敲响了警钟。虽然飞思卡尔一直在苦苦挣扎,但控制人表示公司并没有发生任何违约情况,也没有申请破产。他们让情况看起来是崩溃的宏观经济拖累了公司经营,才逼迫企业走到了被迫贱卖的地步;但是因为并购基金的介入,通过集中管理权,积极改善经营,才帮助企业死里逃生。对失败案例缺乏深刻的认识,只能使投资者继续迷失在复杂的交易中,被动地接受相互作用的众多变量,把企业的命运交由上天。

  摘自:《私募帝国》 作者:贾森凯利(Jason Kelly)出版社:机械工业出版社

编辑:杨永青

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