图书

2

时间:2013-02-01 13:50   来源:中国台湾网

  驾驭一个新式混合体

  卓越的领导力对再造一个功能紊乱的组织是至关重要的,然而这只是本书将要展现的常见图景的一部分。随着时间地流逝,从RGRTA处理迫近的危机到再造运营环节的每一个角落,我们认识到我们正在逐步进化为一个管理学上的新式混合模型。这样的模型与我们所见过的公共机构或私营企业都不同,实际上它是这二者的最佳混合。这种管理模型的确立对我们后续的成功是至关重要的,我在这里对此所作出的讲述希望可以帮助类似的公共机构和私营企业再造自我,让它们不辜负纳税人和股东的厚望。

  大多数人都不谈及这个问题——那就是现今的政府有个可称之为渐进主义的通病。随着社会的变迁市场行为也作着相应的改变,但是公共机构的管理却年复一年做着同样的事情,总是在边边角角做着些微的改变。学校、医院、水务之类的管理者认为他们提供的是一个不可捉摸的基本“服务”,成功失败与否很难计量。由于这些组织通常以垄断的姿态运营,管理者不会考虑为少数人群提供实际上在开放市场会选择性购买的服务。他们提供的是破旧的教学楼,冷淡的医务人员,技术陈旧的机场,至于我们行业则是车辆脏乱还晚点。如果你乐于得到受众的痴迷,为什么一个组织不能优秀起来呢?为什么不变得更好呢?“爱要不要”就是管理者不言自明的态度,我们已经以这种态度行事多年。

  这还不是全部。当决定预算的时候,绝大多数公共机构的管理者要问的主要问题不是“我们通过怎样创新来让现在的财务状况变得更佳?”,而是“我们明年干现在这些活得追加多少资金?”通常得到的回答是:“4%以上”。也就是说,管理上自我满足于维持现状和提供平庸的服务。他们却很坦然地向议会,最终是向纳税人,要求每年追加4%以上的预算用于应付通货膨胀和市场波动而上涨的支出。

  我们之所以获得成功,是因为我们已设法把“渐进主义”抛到了九霄云外,然后做了一件让人不可思议的事情:把我们再造成一个私营企业。私营企业之所以比政府机构有更佳表现不是因为它们拥有卓越的领导者,而是因为市场压力迫使企业要创新并改进流程,而公共组织不会把这种压力强加于自身。由于我们想优化我们的执行力,所以我们决定把私营企业的好做法糅合到我们的业务中来。这会是一个完全的转变,这包括我们怎样看待我们的运营,也包括我们每天用来描述它们所使用的语言。对于我们服务的人群,我们不再称之为“乘客”,尽管这样的称呼已经用了几十年,而是应该称之为“顾客”。同样的,我们的公交车不仅仅是作为移动资产性质的交通工具,它们还是移动的商店。我们的司机是接待员——就像在沃尔玛百货一样,其任务是在前门向顾客问好,善待他们,给他们提供优越体验,这样他们才愿意当回头客。

  在建立了新的思维方式后,一系列的其它步骤就接踵而来了。像任何一家企业一样,我们基于顾客对我们的诉求作出决策,基于一线员工体察到的顾客需求做出决策,而不是听从于政治压力群体。为了服务好我们的顾客,我们要精打细算,我们需要知道车辆运转的确切成本。我们也效法一流企业开发明晰、中肯的方法来计量我们现行的工作及后续表现。

  政客们总是在说要像私营企业那样运行政府。我们不停留在口头上,我们实实在在地去做。然而,把我们的业务私营化并不是全部答案。如我前面所提及的,私营企业的管理通常由于市场需求的激发而不断得到改进。我们一部分人员是公务人员,就此而言,我们被激发改进不是因为顾客们叫嚷和威胁着要另择它途,而是出于一种职责感。因为,我们认为顾客拥有一级棒的产品和价值是最为至关重要的。

  在我们打翻身仗的初期,我们用了一年的时间来研究我们的业务,我们纠结于一个基本问题:我们的核心职责是面向我们的顾客吗?或者说,我们的核心职责是面向为我们的部分预算买单的纳税人吗?按照一家私营企业的模式,我们有义务对社区提供卓越的公交服务吗?我们作为一个公共机构,有义务对纳税人做出最大的回报吗?我们发现了答案——就是如此!

  像星巴克 和百思买 那样,如果我们想富足起来,我们就有责任提供卓越的服务。但是,在公共利益面前,我们也有责任尽可能多地向纳税人回馈价值。若要同侍二主,就意味着我们需要专注于效率——把从公共财政拿来的资金以最小的支出向我们的顾客尽可能多的提供商品。这听起来显而易见,但是其他人没在做。对效率的专注引领着我们去拓展一个全局性的创新服务交付模式,以及相对应的计量系统,并最终提升我们的生产力。

  看看这种平衡式、双管齐下式的管理方式是多么的功效强大!当几乎所有的组织——公共机构、私营企业、非营利组织削减了服务时,客户群流失了,余留客户满意度变差了。我们在此危急时刻,做出了巨大的服务调整。我们减少了占总数量差不多12%的营运车辆。然而,由于我们专注于更智慧地运营,既用手术刀又用显微镜,我们最终确实实现了顾客群和顾客满意度的双增长。

  在2004年,我们每天搭载约4000名在罗彻斯特市上学的中学生,由于对学生优待,这使我们每1美元就要亏60美分。如今,我们每天要搭载11500多名中学生,这种公对公伙伴关系模式还能完全收回成本,这成为全国其它城市效法的典范。绝大多数学生是去上课的,出勤率提高了,纳税人一年省了好几百万。瞧,这就是追求卓越。

  我们通过借鉴私营企业的最优做法概括出了本书所表达的管理方法,并努力使其更加完备,还把致力于公共事务责任的理念融入其中。对各种类型的组织来说,这是一个更有平衡性的可行方法。如今,许多政府机构的失败是在于他们所服务的既不是纳税人,也不是顾客,而是他们自己。很多私营企业也表现得差强人意,这却是因为他们对股东表现出的是狭隘的忠诚。许多私营企业管理者如果能更加郑重地承担起他们应负有的更广泛的责任,那么他们会做得远远比这要好。对一个杂货店来说,在一个有三家竞争者的市场环境里,以10%的利润率运营是不符合其长期利益的。而在一个仅有一家杂货连锁店的社区里,这家公司会以30%的利润率运营。的确,在后一种情形下,一个公司明显会赚更多的钱,赚钱是他的天职。然而,为了从诸如提高顾客忠诚度和随之而来的无形价值中获益,私营企业应该“平衡”社区责任和股东回馈。这就可以构造一个可持续发展的商业模式——可用算式表达并最终可计量的。当这个仅此一家的杂货连锁店面临竞争的时候,很可能如它所愿,发现自己业已牢牢占据了稳定的客户群体。

  1、司机是谁,不必知晓——创造无我的文化

  我透过新办公室的窗户向外望去,注视着雨水在楼下的停车位上飞溅开来。这是一个灰蒙蒙的周日下午,停车场空空如也。我泡了一杯茶,然后开始着手我的首要战略任务——布置我的办公室。

  走进大多数CEO的办公室,你会看到办公室悬挂的不是与名人的合影,就是与著名民选官员的合影。你还会看到精工细作的艺术品和富丽雕刻的家具,这些彰显着他们的财富和权力,你还会看到他们获得的奖状和证书。

  当我在2004年4月初就任CEO时,首先要做的就是布置我的办公室——要以一种非同寻常的方式。我既没在墙上挂我的个人照片,也没挂我获得过的奖状和证书。我用九岁以来收集的红袜队 徽章,还有我亲自拍摄的有意义的照片,加了外框装点我的办公室。我把办公家具也重新排布了一下,让家具围绕着办公桌的客人一侧摆放。这样,有人来访时我就可以和客人并排坐在一起,以友好的方式来讨论问题。我想获得一个打破传统权力屏障的办公室,一个让人们受到激励,如同我们在并肩解决问题的环境,一个表明我们共同拥有权力的环境。

  那时,我还不知道该采取哪些特定的举措来实现我期望的行动或决定。但是,我确实知道,我要坚决地把这个低迷的、令人担忧的、涣散的组织转变为乐于付出的、无私的、心系社区的组织。我希望,竭尽我所能,创造一个无我的文化。

  为什么是先关注变革文化而不是先理财?简单的道理,着手解决那些虽然重大,但是员工甚至不知其存在的危机需要做出重大的改变,那就不仅仅是改变工作流程和用度习惯,而且要改变员工日常所面对的问题,如:我们如何提供服务,我们如何互相沟通,我们如何看待我们在更广阔公共群体中所处的位置。大家将不得不在安乐乡之外冒险,甘冒个人风险,注重于提升他们自己的表现。沿着这条道路,为了组织的美好,我们将不得不齐心协力、不屈不挠地作出牺牲。

  至于我的办公室装饰,红袜队纪念物等等,是文化发生改变的头等重要核心。如果员工认为我只不过是一个享受自我主义的家伙,那他们就不会改变看法或甘冒风险。没人愿意做CEO挂在墙上的又一张照片背景。相反,现在最鼓舞人心的做法是一开始就要把员工形象置于CEO的个人威望之前。一个领导姿态上的积极改变触动了以前常说的“以我为先”的文化根基。

  成功的组织,无论是非营利组织还是私营企业,或者甚至是运动队,他们都有一个共同点:一种能力——让那些在所谓的组织结构底层的群体相信,上层群体在促进组织中每一分子的利益。当员工、董事会成员、顾客、纳税人或是股东,发现部分高级管理人员有自私自利行为时,整个组织会遭遇到自私自利行为的浪潮,这种情形甚至会愈演愈烈。文化改变了,组织会产出卓越持久的成果,即使是在组织面对境遇变迁的时候。我在这章将述及的自己的组织经历就是一个明证。我们的确设法从头到脚地转变了我们的文化,而且从根本上起到了作用,但这是需要时间的,远不止是那种给办公室装饰装饰的象征性决策。

  700美元的办公椅和免费火鸡

编辑:刘莹

相关新闻

图片